ผู้บริหารในหลายองค์กรพูดถึง “การคิดได้แต่วิธีการเดิม ๆ” ของพนักงานที่อยู่ร่วมกันมานาน และไม่ค่อยมีการนำเสนอแนวทางที่แตกต่างจากที่เคยปฏิบัติกันมา หรือสร้างสรรค์กลยุทธ์ใหม่ ๆ อีกทั้งไม่สามารถคิดเปลี่ยนแปลง และปรับปรุงภาระงานที่รับผิดชอบให้เกิดคุณค่าเพิ่มขึ้น ทั้ง ๆ ที่พนักงานได้รับการฝึกอบรมเพิ่มพูนองค์ความรู้ และพัฒนาศักยภาพในการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสาเหตุส่วนหนึ่งมาจากระบบการทำงานที่พนักงานส่วนใหญ่มักรับนโยบายมาปฏิบัติ พร้อม ๆ กับแนวทางการดำเนินงาน จึงมักไม่กล้าที่จะคิดอะไรที่แตกต่าง เพราะไม่มั่นใจว่าจะได้รับการยอมรับ หรือหากปฏิบัติในแนวทางอื่นแล้วเกิดความผิดพลาด ก็จะมีแต่ส่งผลในด้านลบกลับมา พนักงานจึงเน้น “ปฏิบัติตาม” มากกว่า เป็น “ผู้นำการปฏิบัติ” ต่อมาเมื่อพนักงานเหล่านี้ก้าวขึ้นเป็นระดับหัวหน้างานก็ไม่สามารถเป็นผู้นำที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์กรได้เลย ซึ่งส่งผลอย่างมากต่อความยั่งยืนขององค์กร ดังนั้นหลายองค์กรจึงพยายามมองหาหลักสูตรที่จะส่งเสริมให้พนักงาน “คิดเป็น” โดยเน้นไปที่เทคนิคการคิดให้เป็นระบบ คิดเชิงวิเคราะห์ คิดเชิงสังเคราะห์ หรือคิดสร้างสรรค์ แต่มองข้ามสิ่งที่จะกระตุ้นให้เกิดการคิด ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญมากกว่า นั่นคือ “การตั้งคำถาม”
จากแนวคิดเรื่องสมองโดยรวมของเฮอร์มานน์ (Herrmann’s whole brain concept) กล่าวว่า มนุษย์เราไม่เพียงคิดด้วยสมองซีกซ้ายกับสมองซีกขวาเท่านั้น แต่ยังมีการคิดเชิงมโนทัศน์กับการคิดเชิงประสบการณ์ (conceptual versus experiential thinking) อีกด้วย ซึ่งแนวคิดเรื่องสมองโดยรวม ได้แบ่งสมองออกเป็น 4 ส่วน แต่ละส่วนของสมองจะทำหน้าที่หรือมีรูปแบบการคิดที่แตกต่างกัน ได้แก่ การคิดเน้นตรรกะ การคิดเน้นแบบแผน การคิดเน้นความรู้สึก และการคิดเน้นจินตนาการ ซึ่งการคิดทั้ง 4 รูปแบบนี้จะถูกกระตุ้นผ่านการตั้งคำถามที่แตกต่างกัน เช่น การถามถึงประโยชน์และความคุ้มค่ามักทำให้ต้องหาเหตุผล ในขณะที่การถามถึงความปลอดภัยทำให้ต้องคิดวางแผน หรือการถามถึงความรู้สึกสะดวกสบายทำให้ต้องคำนึงถึงเรื่องความรู้สึก และการถามถึงเทคโนโลยีใหม่ๆทำให้เกิดจินตนาการ เพราะฉะนั้นการ “ตั้งคำถามให้ถูกต้อง” จึงเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาให้เกิด “การคิดเป็น” ไปในแนวทางที่มีเหตุและผล รู้จักวางแผน เข้าใจคน และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ
“คำตอบเดียวกัน แต่ถามต่างกัน” ก็ทำให้เกิดการคิดในมุมมองที่หลากหลาย เช่น ถ้าถามว่า “ทำไมวันนี้อากาศร้อนผิดปกติ” คงต้องวุ่ยวายกับการคิดหาเหตุผลมาอธิบาย แต่ถ้าเปลี่ยนเป็น “วันนี้มีอะไรเปลี่ยนไปบ้างจึงทำให้อากาศร้อนขึ้น“ คงทำให้ได้คำตอบที่คาดไม่ถึง อาทิ อารมณ์เปลี่ยน หรือน้ำแข็งขั้วโลกกำลังละลาย ทั้ง ๆ ที่ทั้งสองคำถามก็ต้องการทราบสาเหตุของอุณหภูมิที่สูงขึ้น หรือตัวอย่างคำถาม “ทำไมอุณหภูมิในห้องเย็นในช่วงเช้าถึงต่างจากในช่วงบ่าย” กับคำถาม “มีปัจจัยอะไรบ้างที่ส่งผลให้อุณหภูมิในช่วงเช้า และช่วงบ่ายต่างกัน” แม้คำตอบจะบ่งชี้ไปยังที่มาของปัญหาเช่นเดียวกัน แต่กลับทำให้คิดในรายละเอียดที่ชัดเจนและครอบคลุมขึ้น นอกจากนี้การไม่รู้ว่าจะถามอย่างไรให้ได้ข้อมูลที่ตรงประเด็น และชัดเจนพอที่จะใช้ในการวิเคราะห์ หรือได้รายละเอียดครบถ้วนสำหรับใช้ในการสังเคราะห์ให้เห็นมุมมองใหม่ ๆ ทำให้พนักงานมักถามด้วยรูปแบบคำถามเดิม ๆ โดยไม่พยายามหาวิธีการถามในลักษณะอื่น เพื่อให้ได้คำตอบที่ต้องการ เช่น การถาม “ระยะเวลาการผลิตในแต่ละขั้นตอนเป็นเท่าไหร่” ก็สามารถถามในมุมมองอื่นที่ได้รับคำตอบเดียวกัน อาทิ “ต้องใช้เวลานานเท่าใดจนกว่าสินค้าจะผ่านในแต่ละขั้นตอน” เป็นต้น หรือถ้าอยากรู้ว่าเพื่อนมีจุดเด่นอย่างไร อาจถามว่า “เพื่อนภูมิใจในคุณลักษณะ หรือพฤติกรรมใดของตัวเอง”
“ใช่หรือไม่” เป็นคำถามติดปาก ที่ต้องการยืนยันคำตอบที่ได้ปักธงไว้แล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีข้อมูลใด ๆ เลยด้วยซ้ำ ซึ่งมักได้ยินคำถามประเภท “ผลิตภัณฑ์มีความผิดปกติในขั้นตอนการจัดส่งใช่หรือไม่” แทนที่จะถามเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเช่น “ผลิตภัณฑ์มีความผิดปกติในขั้นตอนใด” ซึ่งความเคยชินในการตั้งคำถามลักษณะ “ใช่หรือไม่” นี้ทำให้ ขาดการคิดหารายละเอียดของข้อมูล และพยายามที่จะกระเทาะรายละเอียดที่ถูกซ่อนเร้นอยู่ภายใน ดังนั้น คำตอบที่ได้ก็มักทำให้ไขว้เขวเข้าใจผิด จนนำไปสู่การแก้ไขปัญหา หรือการตัดสินใจที่ผิดพลาดได้
“ถามคำ ตอบคำ” เจอมุขนี้ครั้งใดทำเอาไปต่อไม่ถูกเอาเสียเลย นั่นแสดงว่าคำถามไม่เปิดให้เกิดการคิดประเด็นที่กว้างขึ้น หรือไม่มีตัวช่วยในการดึงเอาคำตอบออกมา เช่น การถาม “คุณชอบทานไอศครีมรสอะไรบ้าง” หากได้รับคำตอบเดียว อย่าเพิ่งถอดใจ ต้องลองพยายามถามเพิ่ม “มีไอศครีมรสอะไรอีกบ้างที่คุณชอบ” และ “นอกจากไอศครีมรสนี้แล้ว คุณถูกใจรสอะไรอีก” การถามลักษณะนี้จะทำให้เกิดการคิดในภาพกว้าง (Big Picture) ซึ่งหากต้องการให้เกิดการคิดวิเคราะห์ ก็ถามเพิ่ม “ไอศครีมรสที่ชอบมีคุณลักษณะอะไรที่เหมือนกันบ้าง” หรือถ้าต้องการให้เกิดการคิดเชิงสังเคราะห์ก็ต้องถาม “ไอศครีมรสที่ชอบถ้านำมารวมกันจะเป็นอย่างไรน่ะ” หากต้องการให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ก็จะถาม “ไอศครีมที่นำมารวมกันควรมีรสอะไรที่แตกต่างจากทั่ว ๆ ไป” และถ้าต้องการให้เกิดการคิดที่ไม่อยู่บนกฏเกณฑ์เดิม “ทำอย่างไรจึงจะปรับให้ไอศครีมมีรสตามต้องการ” จะเห็นได้ว่าการตั้งคำถามที่ต่างกัน ทำให้คิดหาคำตอบในแง่มุมที่หลากหลาย และได้ฝึกใช้งานสมองคิดครบทั้ง 4 รูปแบบตามแนวคิดของ เฮอร์มานน์
“ถามเพื่อคลายข้อสงสัย ถามเพื่อยืนยันความเข้าใจ ถามเพื่อต่อยอด” เป็นข้อตกลงเบื้องต้นสำหรับผู้เรียนในหลักสูตรที่เน้นการฝึกอบรมเชิงรุก (Active Training) แต่เป็นหัวใจสำคัญสำหรับสร้างการเรียนรู้ด้วยตนเองให้เกิดขึ้นในห้องเรียนที่ผู้เรียนจะต้องสามารถเพิ่มพูนรายละเอียดขององค์ความรู้ทั้งต่อทฤษฎีและการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นหากจะสร้างให้พนักงาน “คิดเป็น” ในการบุกเบิกแนวทางใหม่ๆ คงต้องมุ่งเน้น “ถามให้ถูก” ในประเด็นที่แตกต่าง ซึ่งผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่างของผู้นำการถาม เพื่อสร้างทีมงานผู้นำทางความคิด ที่จะเป็นกองกำลังสำคัญในการนำพาองค์กรสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน
ที่มา: คอลัมน์ Productivity Food for Thought หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันที่ 13 มิถุนายน 2557
