หลายองค์กรมักประสบปัญหาในด้านการพัฒนาบุคลากรหรือการจ้างงานเพื่อมารับช่วงต่อ ให้ทันการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น เช่น ไม่สามารถหาคนที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานสำคัญ ๆ นั้นได้ทัน บางองค์กรหาคนมาได้แต่ไม่รู้จะเริ่มต้นพัฒนาอย่างไรดี เพราะมีเรื่องจำเป็นที่จะต้องพัฒนามากมาย บางองค์กรเจอปัญหาผิดฝาผิดตัว เพราะคนที่ได้มาก็อาจไม่ตอบโจทย์ความต้องการซึ่งกันและกันได้อย่างแท้จริง ๆ เช่น พนักงานใหม่ที่เพิ่งเข้ามาร่วมงานกัน กลับสารภาพในภายหลังว่าเข้าใจขอบเขตความรับผิดชอบของงานผิด ส่งผลเสียทั้งต่อองค์กรและตัวพนักงานเอง องค์กรเสียเวลาในการสรรหา เสียงบประมาณในการพัฒนา อีกทั้งส่งผลต่อความมุ่งมั่นและประสิทธิภาพประสิทธิผลในการทำงานของพนักงาน

บางองค์กรประสบปัญหาในด้านการพิจารณาแต่งตั้งตำแหน่งงานสำคัญ ๆ ของผู้บริหาร อันเนื่องมาจากตัวผู้บริหารเอง ที่อาจคัดเลือกพนักงานใหม่หรือพิจารณาปรับเลื่อนตำแหน่งพนักงานเดิมให้มารับผิดชอบงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น ด้วยการใช้เกณฑ์ส่วนตัวในการพิจารณา เช่น ผู้บริหารบางท่านเลือกเพราะถูกชะตาจากบุคลิกลักษณะหรือคุณสมบัติภายนอก ผู้บริหารบางท่านเชื่อในความสำเร็จของตนเอง จึงมักเลือกพนักงานที่มีมุมมองหรือวิถีในการทำงานที่คล้ายคลึงกับตนเอง หรือ ผู้บริหารบางท่านเลือกคนโดยพิจารณาว่าจะสามารถบริหารให้อยู่ภายใต้อำนาจของตนได้หรือไม่ ซึ่งการใช้เกณฑ์ส่วนตัวในการพิจารณาเช่นนี้ ล้วนส่งผลต่อ
ความเข้มแข็งและความเติบโตขององค์กรรวมถึงส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและความเชื่อมั่นต่อผู้บริหารในที่สุด

หากจะกล่าวถึง “การบริหารการสืบทอดตำแหน่ง หรือ Succession Planning Management” เชื่อแน่ว่าคงไม่ใช่เครื่องมือแปลกใหม่สำหรับผู้บริหารและนักพัฒนาองค์กรหลายท่าน จากตัวอย่างสถานการณ์ข้างต้นล้วนสะท้อนให้เห็นถึงความท้าทายของการบริหารการสืบทอดตำแหน่งขององค์กรอย่างไร เพื่อให้องค์กรสามารถรองรับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่ยากจะคาดเดาตามความผันผวนของโลก และเพื่อให้องค์กรสามารถรับมือกับความซับซ้อนในการแข่งขันทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กองการเจ้าหน้าที่ ฝ่ายอัตรากำลังและระบบงานกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน ได้ให้นิยามของ Succession plan ว่า คือ “กระบวนการวางแผนเพื่อให้งานในตำแหน่งงานหลัก (Key Positions) ของหน่วยงานมีความต่อเนื่อง (Leadership Continuity) โดยเน้นการพัฒนาบุคลากรให้มีภาวะผู้นำและความพร้อมที่จะดำรงตำแหน่งดังกล่าว” โดยในการบริหารการสืบทอดตำแหน่งขององค์กรนั้น จำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน 3 ข้อ คือ 1. เพื่อเป็นแนวทางในการระบุหาเจ้าหน้าที่ซึ่งมีความรู้ความสามารถสูง 2. เพื่อส่งเสริมการพัฒนาบุคลากรในหน่วยงาน และ 3. เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากร

การประเมินด้านกำลังคนนี้ จำเป็นต้องมีการประเมินทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ

สอดคล้องกับบทสัมภาษณ์ของ รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข กรรมการบริหารและหัวหน้าหลักสูตรการบริหารงานบุคคล สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งได้อธิบายประโยชน์
จากการบริหารการสืบทอดตำแหน่งไว้ได้อย่างน่าสนใจ 5 ประการ คือ

ประการที่หนึ่ง ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสามารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไร การประเมินด้านกำลังคนนี้จำเป็นต้องมีการประเมินทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถวางแผนกลยุทธ์ในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น เช่น หากองค์กรมีแผนจะลงทุนขยายธุรกิจ หรือเปิดธุรกิจในสาขาใหม่ องค์กรก็จะสามารถประเมินความพร้อมด้านกำลังคนได้ล่วงหน้าว่ามีกำลังคนพร้อมแค่ไหน ต้องหาคนเพิ่มหรือไม่ หรือจะต้องฝึกอบรมพัฒนาคนที่มีอยู่ในเรื่องใดบ้าง อีกทั้งยังสามารถวางแผนเรื่องการจัดสรรงบประมาณได้อีกด้วย
เช่น ระหว่างการสรรหาจัดจ้างพนักงานใหม่เข้ามารับตำแหน่ง กับการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเตรียมความพร้อมให้แก่พนักงานเดิมที่มีอยู่ แนวปฏิบัติไหนจะเกิดความคุ้มค่าต่อองค์กรมากกว่า

ประการที่สอง ทำให้องค์กรสามารถวางแผนสรรหาและพิจารณาคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น เพราะเมื่อองค์กรมีการประเมินความพร้อมของกำลังคนอย่างต่อเนื่อง ก็จะทำให้ทราบถึงจำนวนคนที่ต้องการในอนาคต สามารถวางแผนหาคนที่คุณสมบัติพื้นฐานตามที่องค์กรต้องการได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหนได้บ้างนั่นเอง

ประการที่สาม เมื่อองค์กรสามารถประเมินสถานการณ์ความเสี่ยงทั้งหลายได้ถูกต้อง ทำให้องค์กรสามารถวางแผนการฝึกอบรม เพื่อพัฒนาพนักงานที่จะมาสืบทอดตำแหน่งได้ล่วงหน้าแต่เนิ่น ๆ รู้ว่าพนักงาน
ในตำแหน่งใดกำลังจะเกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่งในธุรกิจ ซึ่งองค์กรควรสร้างทายาทของตำแหน่งสำคัญ ๆ ดังกล่าวไว้ประมาณ 2-3 คน

ประการที่สี่ กล่าวถึงการทำ Succession Planning ว่ายังสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี หากองค์กรมีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายในมากกว่าการสรรหาหรือจัดจ้างจากภายนอกจะทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น

และประการที่ห้า กล่าวถึงประโยชน์ทางอ้อมของการทำ Succession Planning ว่าจะสามารถทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป เพราะองค์กรมีระบบที่ทรงคุณภาพในด้านการสรรหาและพัฒนาคนเก่งที่มีความสามารถเข้ามาร่วมงาน และหากพนักงานคนเก่งยังขืนเล่นตัวอยู่แบบนี้ จะยิ่งกลายเป็นว่าตนเองไม่มีคุณค่ากับองค์กร แต่หากพนักงานคนเก่งขององค์กรเร่งฝึกฝนและพัฒนาตนเอง เพื่อแสดงฝีมืออย่างต่อเนื่อง ก็ยิ่งเท่ากับว่ามีพนักงานเก่งที่ทั้งรักองค์กรและอยากพัฒนาตนเองเพื่อองค์กรอย่างไม่มีที่สิ้นสุดนั่นเอง

จากการศึกษาของ Office Of Personnel Management หรือ OPM ซึ่งเป็นหน่วยงานราชการของประเทศสหรัฐอเมริกา มีหน้าที่รับผิดชอบและบริหารทรัพยากรบุคคลของภาครัฐ ได้ระบุปัจจัยแห่งความสำเร็จ
ในด้านต่าง ๆ เพื่อผลักดันให้การบริหารแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning Management) สำเร็จตามเป้าหมายไว้ 6 ข้อ ดังนี้

1. ความมุ่งมั่นจากผู้บริหารระดับสูง

หากผู้บริหารระดับสูงเห็นความสำคัญ และมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ ก็จะส่งผลต่อความมุ่งมั่นในการส่งเสริม สนับสนุนและรับผิดชอบอย่างจริงจังของผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนตระหนักว่าตนเองคือผู้นำการ
เปลี่ยนแปลง มีการติดตามความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอและเป็นตัวอย่างที่ดีในด้านการมีส่วนร่วมอย่างชัดเจน ซึ่งความมุ่งมั่นจากผู้บริหารนี้ ถือเป็นปัจจัยหลักที่สำคัญมากต่อความสำเร็จตามเป้าหมายของแผนงานต่าง ๆ
ในการบริหารแผนการสืบทอดตำแหน่ง และหากขาดปัจจัยนี้แล้ว การนำแผนการบริหารงานไปปฏิบัติจะก่อให้เกิดความยากลำบากเป็นอันมาก

2. การเชื่อมโยงกับทิศทาง การบริหารกลยุทธ์

การบริหารจัดการบุคลากรและการลงทุนในอนาคตขององค์กร แผนการบริหารงานจำเป็นต้องมีความเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร อีกทั้งมีการบูรณาการเข้ากับระบบการบริหารจัดการขององค์กร ซึ่งจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการพัฒนาขีดความสามารถและสมรรถนะหลัก (Key Competencies) ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่า “พวกเขาได้รับการคาดหวังอะไรจากองค์กร” รวมถึงเป็นการผลักดันให้พนักงานเก่งมุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน ให้มีผลการทำงานที่สอดคล้องและบรรลุเป้าหมายร่วมขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม

อีกทั้ง การพัฒนาระบบการบริหารจัดการบุคลากรและผลตอบแทนการทำงานให้สอดรับกับแผนสืบทอดตำแหน่ง ด้วยการกำหนดเป้าหมายในการทำงานให้มีตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจน สอดคล้องกับผลตอบแทนที่ต้องแตกต่างจากพนักงานที่มีผลงานธรรมดา ถือเป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ไม่ควรมองข้าม

3. การกำหนดรูปแบบกรอบสมรรถนะที่จำเป็น(Competency model)

ดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้น เมื่อองค์กรมีทิศทางและนโยบายที่ชัดเจนแล้วสิ่งต่อไปที่ต้องพิจารณาก็คือ การกำหนดรูปแบบความสามารถที่ต้องการหรือกรอบสมรรถนะ (Competency Model) ให้ชัดเจน และจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีความเชื่อมโยงกับทิศทาง เป้าหมายตลอดจนแผนการลงทุนหรือแผนการขยายธุรกิจที่องค์กรต้องการประสบผลสำเร็จ

4. การสื่อสารที่ชัดเจน โปร่งใส ยุติธรรม

เมื่อมีการระบุความสามารถหรือกรอบสมรรถนะที่องค์กรต้องการตามความจำเป็นตามแต่ละตำแหน่งงานหลักและลักษณะขององค์กรแล้ว กระบวนการคัดเลือกสรรหาผู้ที่มีคุณสมบัติตามเกณฑ์นั้น ๆ จะต้องมีกระบวนการที่โปร่งใสและยุติธรรม รวมทั้งต้องเปิดกว้างให้บุคลากรที่มีศักยภาพสูงทุกคนมีโอกาสและมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกัน มีการสื่อสารทำความเข้าใจอย่างชัดเจนว่า “องค์กรคาดหวังอะไร” และควรมีบุคลากรที่ครอบคลุมในหลายระดับ ไม่เพียงแต่เฉพาะผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น

รวมถึงควรมีการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) กับพนักงานกลุ่มเป้าหมาย ทั้งสิ่งที่ทำได้ดีและยังทำได้ไม่ดีอย่างสม่ำเสมอ มีการประเมินผลตามความสำเร็จของงาน ที่สามารถทวนสอบกระบวนการดำเนินงานเป็นรายบุคคลได้อย่างชัดเจน

5. การศึกษาและประเมินความพร้อมของกำลังคนอย่างต่อเนื่อง

องค์กรควรมีการจัดทำฐานข้อมูลที่เก็บข้อมูลอย่างครบถ้วนของพนักงานกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งเป็นเสมือนคลังข้อมูลของพนักงานกลุ่มเป้าหมาย โดยองค์กรสามารถเฝ้าติดตามและประเมินผลงานของพนักงานกลุ่มเป้าหมายแต่ละคนเป็นประจำทุกเดือนและทุกปี ซึ่งในการประเมินผลการปฏิบัติงานแต่ละครั้งนั้น จำเป็นจะต้องมีการเชื่อมโยงและพูดถึงเป้าหมายทางธุรกิจร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ

ทั้งนี้ ควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้แจ้งและสื่อสารข้อมูลป้อนกลับอย่างตรงไปตรงมา ทั้งในส่วนของพนักงานเก่งที่มีความมุ่งมั่นจะพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องกับองค์กร รวมถึงพนักงานเก่งบางคนที่ไม่พร้อมจะไปต่อและต้องการขอยกเลิกแผนสืบทอดตำแหน่ง เพื่อเป็นมุมมองประกอบการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการบริหารแผนการสืบทอดตำแหน่งขององค์กรต่อไป

6. การพัฒนาศักยภาพโดยการมอบหมายงานที่ท้าทาย

การพัฒนาผู้นำ ควรมีการประเมินศักยภาพมองหาจุดแข็งที่แต่ละคนมี แล้วหาทางพัฒนาจุดแข็งนั้นให้แกร่งยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกัน หากมีจุดอ่อนในเรื่องบางเรื่องที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการทำงานและการเติบโตในอนาคต ก็ต้องรีบหาทางแก้ไขปรับปรุงด้วย ผ่านการจัดทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล ซึ่งมุ่งเน้นพัฒนาสมรรถนะความสามารถและการเรียนรู้ ผ่านการทำงานจริงในโครงการที่ท้าทายและมีความรับผิดชอบที่นอกเหนือจากหน้าที่การงานในตำแหน่งปัจจุบัน ซึ่งอาจมีความรับผิดชอบที่สูงกว่าเดิมแทนที่จะเป็นการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการในห้องอบรมหรือการศึกษาต่อเท่านั้น เช่น การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) การมอบหมายงานพิเศษให้ทำ (Project Assignment) การพาไปด้วยเพื่อเรียนรู้งาน (Job Shadowing) เป็นต้น

สุดท้ายนี้ นอกเหนือจากปัจจัยแห่งความสำเร็จในการบริหารแผนสืบทอดตำแหน่งที่ได้กล่าวถึงข้างต้นแล้ว ยังมีอีกหนึ่งปัจจัยที่ผู้เขียนเห็นว่ามีความสำคัญไม่แพ้กัน คือ “เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา” ซึ่งเป็นหลักการพัฒนาตามแนวพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว และในบทความฉบับนี้ “เข้าใจ” ก็หมายถึงความรู้ความเข้าใจในเทคนิคและวิธีการต่าง ๆ ของเครื่องมือการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงาน ตลอดจนเห็นความสำคัญและมีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าในการบริหารแผนการสืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารและทีมดำเนินการ “เข้าถึง” หมายถึง สามารถสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจและความเชื่อมั่นให้แก่พนักงานกลุ่มเป้าหมาย ตลอดจนสามารถประยุกต์ทฤษฎีให้เข้าใจได้ง่าย และสามารถนำมาปฏิบัติได้จริงเหมาะสมกับจริตของคนและบริบทขององค์กร ส่วน “พัฒนา” ก็หมายถึง มีการติดตามและประเมินผลความคืบหน้าตลอดจนพัฒนาการความสำเร็จของพนักงานกลุ่มเป้าหมายตามแผนสืบทอดตำแหน่งอย่างต่อเนื่องอีกทั้งเพื่อพัฒนากระบวนการของทีมดำเนินการนั่นเอง