ปัจจัยแรก ความมั่นคงในการทำงานและเพิ่มการจ้างงาน (Stability and Expansion of Employment)

ความทุ่มเทของพนักงาน ส่วนหนึ่งมาจากพนักงานมีความเชื่อมั่นในองค์กร ดังนั้น ชื่อเสียงและความมั่นคงจึงเป็นด่านแรกที่พนักงานตัดสินใจจะร่วมงานด้วย เพราะนั่นแสดงถึงบริษัทมีความมั่นคงในอาชีพและรายได้ ซึ่งจะเห็นได้จากองค์กรหลาย ๆ แห่งในประเทศไทยที่หลายคนอยากเข้าไปร่วมงานด้วย จากภาพลักษณ์ที่แสดงถึงความมั่นคงและการเติบโตอย่างต่อเนื่อง เช่น บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด(มหาชน), บริษัท ปตท. จำกัด(มหาชน), บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) เป็นต้น นอกจากนั้นเมื่อบริษัทเติบโตมากขึ้น ยังช่วยเพิ่มการจ้างงานและลดปัญหาการว่างงานในระดับประเทศ และช่วยเพิ่มรายได้และพัฒนาคุณภาพชีวิตความเป็นอยู่ของประชาชนด้วยเช่นกัน หากองค์กรเข้มแข็งพนักงานก็จะคลายความกังวลเกี่ยวกับองค์กร แล้วจะมีกำลังใจที่จะทุ่มเทสร้างสรรค์นวัตกรรมให้แก่การทำงานมากขึ้น

ปัจจัยที่สอง การจัดสรรผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม (Fair Distribution of Productivity Performance)

เป็นประเด็นสำคัญที่พนักงานจะรับรู้ได้ไวที่สุด โดยเฉพาะคำพูดที่ว่า “ฉันเหนื่อยแล้วฉันจะได้อะไร” แน่นอนคนทำงานย่อมเกิดความคาดหวัง “สิ่งจูงใจทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน” แต่ที่เป็นปัญหาให้ปวดหัวก็คือความไม่พึงพอใจจากความเป็นธรรมและโปร่งใสของการจัดสรร โดยเฉพาะค่าตอบแทนที่เป็นตัวหลักในการจูงใจให้พนักงานทำงานเต็มศักยภาพเพื่อผลงานที่ดีขึ้น ซึ่งเหตุผลพื้นฐานของความเป็นธรรม มีหลักว่า “ค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับควรแปรผันตรงกับความทุ่มเทและตั้งใจในการทำงานของพนักงานที่แสดงผลงานออกมาให้ประจักษ์ หลายองค์กรติดปัญหาเรื่องนี้เช่นกัน เพราะระบบการกลั่นกรองไม่สามารถแยกแยะระหว่างคนทำงานกับคนไม่ทำงานได้คือทำ-ไม่ทำ ก็ได้ไม่ต่างกัน จึงทำให้คนทุ่มเทมีไฟในระยะแรก แต่เมื่อนานเข้าเริ่มเข้าใจสัจธรรมความไม่ต่างที่สุดก็จะหยุดพลังของความทุ่มเท แต่คน Generation Y, Z ไม่อดทนที่จะรอ ไม่ได้ก็ลาออก ขณะที่องค์กรมีคนรุ่นเก่าจำนวนมากและส่วนใหญ่ก็ไม่น้อยที่ไม่อยากคิดสร้างสรรค์ อย่างไรก็ต้องมีคนรุ่นใหม่ที่มีมุมมองแปลกใหม่มาสร้างสรรค์สิ่งใหม่ให้องค์กร ดังนั้น ระบบการจัดสรรผลประโยชน์ต้องเป็นธรรมตอบสนองได้ตามความสามารถอย่างแท้จริง จึงจะทำให้คนอยากทุ่มเทศักยภาพได้

ปัจจัยที่สาม ความสัมพันธ์และความเชื่อมั่นระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร (Trust and Cooperation of the Labor and the Management)

ผู้บริหารก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่กระตุ้นให้พนักงานเกิดความทุ่มเทและตั้งใจในการทำงาน ซึ่งเกิดได้จากความเชื่อมั่น และศรัทธาที่มีต่อผู้นำ โดยความรู้สึกเช่นนี้ไม่ได้เกิดจากการกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เกิดจากการกระทำของผู้บริหารที่เพียรกระทำบ่อย ๆ ซ้ำ ๆ หลายครั้งหลายหนจนทำให้พนักงานรู้สึกเชื่อจากการกระทำของผู้บริหารนั้น ซึ่งถือว่าเป็นการลงทุนระยะยาวของทั้งสองฝ่าย ตัวอย่างผู้บริหารที่พนักงานเชื่อมั่น อาทิ นายมีชัย วีระไวทยะ นายกสมาคมพัฒนาประชากรและชุมชน, คุณธนินทร์ เจียรวนนท์ CEO ของซีพี ฯลฯ การกระทำที่ผู้บริหารแสดงออกต่อพนักงานเพื่อให้เกิดความเชื่อมั่น เช่น Walk Around by CEO, ดื่มน้ำชากับหัวหน้างานทุกเช้า โค้งคำนับทักทายพนักงานทุกคนที่เจอ ไปร่วมงานต่าง ๆ พนักงาน เช่น งานแต่ง งานศพ ฯลฯ

การกระทำเหล่านี้แสดงถึงความเอาใจใส่และให้ความเป็นกันเองกับพนักงาน เพื่อให้ได้ใจพนักงานนั่นเอง ผลจากการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีจะทำให้เกิดความเชื่อมั่น แล้วพนักงานจะเกิดกำลังใจจนทำงานด้วยความทุ่มเทในที่สุด และวันใดที่องค์กรเกิดวิกฤติทั้งสองฝ่ายจะร่วมมือกันฝ่าฟันอุปสรรคไปด้วยกัน เช่น ช่วงเกิดวิกฤติน้ำท่วม พนักงานจำนวนไม่น้อยรวมพลังมาช่วยปกป้องโรงงาน หลังน้ำลดยอมรับเงินเดือนครึ่งเดียวจากผลกระทบ หรือเกิดวิกฤติต้มยำกุ้ง พนักงานมาช่วยองค์กรโดยมาเดินขายแซนวิช ทำไมพนักงานเหล่านี้ไม่ปล่อยให้เป็นเรื่องของเจ้าของไม่ทิ้งองค์กรไป มิใช่เป็นสิ่งที่ประหลาดใจเลยเพราะสิ่งเหล่านี้เกิดจากความผูกพันที่ผู้บริหารสั่งสมมา แต่วันใดสถานการณ์ดีขึ้นองค์กรควรตอบแทนให้แก่การอุทิศของพนักงานเพื่อชดเชยจากช่วงที่เผชิญกับวิกฤติเช่นกัน ดังนั้นความสัมพันธ์และความเชื่อมั่นระหว่างพนักงานกับผู้บริหารเป็นพื้นฐานที่จะละเลยไม่ได้และต้องใช้เวลาที่จะสั่งสมให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวผู้บริหารเช่นกัน

ปัจจัยทั้ง 3 ประการข้างต้น เป็นพื้นฐานหลักที่องค์กรต้องสร้างให้พนักงานมีความรู้สึกดีก่อน เพราะจะเป็นพลังแห่งความเชื่อมั่นที่เป็นตัวแปรสำคัญให้พนักงานทุ่มเทศักยภาพและจิตใจให้แก่การทำงานเพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมต่อไป จากนั้นองค์กรต้องส่งเสริมและกระตุ้นบรรยากาศที่เอื้อให้พนักงานได้มีโอกาสคิดสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ดี

ปัจจัยที่สี่ การให้อิสระทางความคิดและการให้สิทธิตัดสินใจ (Freedom and Autonomy)

การสร้างสรรค์และนวัตกรรมไม่สามารถเกิดขึ้นเองได้ แต่เกิดขึ้นได้เพราะองค์กรกระตุ้นให้เกิดการสร้างสรรค์ ซึ่งรากฐานมาจากการให้อิสระและให้สิทธิในการตัดสินใจเพื่อให้พนักงานหลุดจากกรอบโครงสร้างที่ครอบงำจนกล้าที่จะคิดนอกกรอบ แท้จริงแล้วพนักงานมีพลังการคิดสร้างสรรค์ตลอดเวลา ขณะที่ทำงาน รู้เสมอว่าอะไรควรจะปรับปรุงจะทำให้ดีกว่าเดิม แต่ไม่มีช่องทางหรือโอกาสในการเสนอความคิด ดังนั้น องค์กรอาจจะต้องปลดปล่อยบางอย่างเพื่อให้เกิดอิสระทางความคิดสามารถสร้างสรรค์ คิดค้นนวัตกรรม ยกตัวอย่าง เช่น

• เงื่อนไข กฎระเบียบต่าง ๆ ที่เป็นจุดอ่อนขัดขวางความคิดและการตัดสินใจของพนักงาน เช่น โครงสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งมากไปจนขาดชีวิตชีวา การทำงานที่แบ่งฝ่ายแบ่งส่วนเด็ดขาด หรือ กฎระเบียบบางอย่างที่ทำให้พนักงานกลัวทำแล้วจะผิดพลาดเพราะกลัวที่จะต้องรับผิดชอบ ฯลฯ
• การสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อให้เกิดอิสระทางความคิดและให้สิทธิตัดสินใจ เช่น อนุญาตให้พนักงานมีการลองผิดลองถูก และการยอมรับความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ฯลฯ
• ส่งเสริมให้พนักงานรู้สึกมีเกียรติและภาคภูมิใจในตนเอง สิ่งเหล่านี้เกิดจากการยอมรับของสังคม องค์กรควรสร้างช่องทางให้พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ได้รับการตอบสนองหรือตอบรับจากคนรอบข้าง
  ดังนั้น จะเห็นว่าหลายองค์กรส่งเสริมให้พนักงานมีการประกวดผลงานที่สร้างสรรค์ เพื่อสร้างการรับรู้ถึงความสามารถและทำให้เจ้าของผลงานเกิดความภาคภูมิใจจากการชื่นชมและยอมรับของเพื่อนร่วมงาน
  และองค์กร

กฎระเบียบบางอย่างที่ทำให้พนักงานกลัวทำแล้วจะผิดพลาด เพราะกลัวที่จะต้องรับผิดชอบ

ปัจจัยที่ห้า ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และนวัตกรรม (Creativity & Innovation)

ภายหลังจากที่องค์กรได้ลดเงื่อนไขขององค์กรในเรื่องต่าง ๆ ที่จะส่งผลต่อความคิดสร้างสรรค์แล้ว ลำดับต่อไปก็ต้องสร้างบรรยากาศของความคิดสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อให้พนักงานมั่นใจว่า องค์กรเห็นความสำคัญของเรื่องดังกล่าว เช่น

• สร้างสภาพแวดล้อมสนับสนุนการสร้างสรรค์นวัตกรรม เช่น ที่ทำงานของ Google มีสีสรรและ อิสระสบายได้ในหลากหลายอิริยาบถ เพราะเชื่อว่าคนจะมีความคิดสร้างสรรค์ได้เมื่อรู้สึกผ่อนคลาย เป็นต้น
• สร้างความสมดุลระหว่างการทำงานกับชีวิตส่วนตัว ปกติพนักงานส่วนมากใช้เวลาส่วนใหญ่ในแต่ละวันกับที่ทำงาน และเชื่อว่าครอบครัวต้องมาก่อน ซึ่งพนักงานไม่ควรมองว่า บริษัทเป็นเพียงแหล่งหารายได้เพื่อ เลี้ยงดูครอบครัวเท่านั้น เพราะหากคิด เช่นนั้น พนักงานจะไม่ทุ่มเทความสนใจให้แก่การทำงาน อาจจะคิดเปลี่ยนงานเมื่อมีโอกาสได้รับค่าจ้างที่สูงกว่า ความรู้สึกผูกพันกับที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงาน จะมียากขึ้นเรื่อย ๆ องค์กรควรทำให้พนักงานคิดว่างานเป็นสิ่งแรกและสำคัญที่สุดที่จะเป็นแหล่งรายได้เพื่อเลี้ยงดูครอบครัว มีสังคมของเพื่อน ความสุขในที่ทำงาน การเป็นตัวของตัวเอง และการเติบโตก้าวหน้าในอาชีพให้ภาคภูมิใจ อย่างไรก็ดีขณะทำงานพนักงานก็จะมีความกังวลจากครอบครัวด้วยเช่นกัน จะทำอย่างไรให้พนักงานลดความกังวลให้น้อยลง เช่น มีศูนย์รับเลี้ยงเด็กเล็ก ฯลฯ
• มีมาตรการกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม เช่น การมอบหมายงานที่ท้าทายให้เพื่อให้โอกาสแก่พนักงาน สร้างสภาพแวดล้อมให้พนักงานสามารถติดตามสถานะในกิจกรรมของตนเอง และสื่อสารไปยังผู้ที่เกี่ยวข้อง และมีระบบการคำนวณค่าตอบแทนที่ถูกต้องเหมาะสมจากผลงาน เป็นต้น

ผู้เขียนนำเรื่องการเพิ่มผลิตภาพที่มีคนเป็นศูนย์กลางเพื่อให้เกิดนวัตกรรมมาเขียน ก็เพื่อจะแสดงให้เห็นว่าองค์กรในสาธารณรัฐเกาหลีที่มีความก้าวหน้าในด้านเทคโนโลยีชั้นสูงนั้นมีวิธีคิดอย่างไร เพราะองค์กรในประเทศไทยหลายองค์กรกำลังให้ความสำคัญกับการสร้างนวัตกรรม แต่วิธีการที่จะสร้างสรรค์ผลงานใหม่ ๆ มักจะเป็นปลายทางคือ ทำเฉพาะบางส่วน เช่น จัดกิจกรรมประกวดผลงานและให้รางวัลเท่านั้น ไม่บังคับ ไม่ทำ ยิ่งผู้นำไม่ให้ความสำคัญก็จะหยุดชะงักโดยปริยายในที่สุด หรือไม่ผู้ส่งผลงานก็จะเป็นแต่คนเดิม ๆ ไม่ได้ทำให้คนส่วนใหญ่เกิดกระบวนการคิดด้วย ที่แย่กว่านั้นคือ คนเดิม ๆ บางคนหยุดส่งผลงานเพราะเริ่มมีกติกามากมาย เป็นต้น ปัญหาอุปสรรคเหล่านี้เกิดเพราะคนยังไม่ได้ทำจากแรงปรารถนาของตนเอง การที่พนักงานตัดพ้อว่าไม่ใช่งานหลักหายไปเดี๋ยวหัวหน้าบ่น ทำ-ไม่ทำก็ได้ไม่ต่างกัน หากพลาดต้องมารับผิดชอบเอง หัวหน้าเขาไม่ฟังหรอก ผู้บริหารไม่เอาด้วย เป็นต้น สะท้อนให้เห็นว่าปัจจัยทั้ง 5 ปัจจัยนี้ องค์กรยังไม่สามารถสร้างให้แข็งแรงก่อนจะมุ่งหวังให้คนสามารถคิดสร้างสรรค์ ดังนั้น 5 ปัจจัยหลัก คือ ความมั่นคงในการทำงานและเพิ่มการจ้างงาน การจัดสรรผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม ความสัมพันธ์และความเชื่อมั่นระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร การให้อิสระทางความคิดและการให้สิทธิตัดสินใจ และความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และนวัตกรรม จึงเป็นพื้นฐานในการสร้างสังคมนวัตกรรมในองค์กรที่ใช้คนเป็นศูนย์กลางเพื่อให้เกิดความยั่งยืนอย่างแท้จริง