เชื่อว่าองค์กรส่วนใหญ่ดำเนินการพัฒนาบุคลากรอยู่ ความท้าทายอย่างหนึ่งก็คือ จะประเมินผลอย่างไร บทความนี้จะกล่าวถึงแนวคิดที่เรียกว่า “Kirk-Patrick Model” ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการประเมินประสิทธิผล
ของการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาบุคลากร เป็นกระบวนการที่เริ่มตั้งแต่ วิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อกำหนดความต้องการในการพัฒนาบุคลากร ระบุเป้าประสงค์ที่ชัดเจน จากนั้นก็กำหนดวธิ ีการในการพัฒนา
ซึ่งมีหลากหลาย เช่น การฝึกอบรม การสอนงาน การหมุนเวียนงาน การเยี่ยมชมองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นต้น  เมื่อลงมือปฏิบัติตามวิธีการหรือแผนที่กำหนดไว้แล้ว ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการดังกล่าวก็คือ การประเมิน
ผลการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำประเด็นที่ยังบกพร่องไปปรับปรุงในรอบถัดไป

ปัจจุบันคงเคยพบเห็นกันว่าหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมหรือสัมมนา เจ้าหน้าที่มักจะแจกแบบสอบถามให้ผู้เข้ารับการอบรมกรอก ซึ่งเป็นรูปแบบการประเมินอย่างหนึ่งที่นิยมใช้กันในบ้านเรา อย่างไรก็ตาม ผลที่ออกมา จะสามารถวัดประสิทธิผลของการพัฒนาบุคลากรได้อย่างแท้จริงมากน้อยเพียงไรยังเป็นที่น่ากังขา บางองค์กร ใช้ตัววัด ที่อาจจะไมบ่งชี้ประสิทธิผลเท่าที่ควร เพราะวัดแค่ทรัพยากรทีใ่ช้หรือวัดแค่กระบวนการ ยังไม่ได้วัดไปที่ประสิทธิผล อย่างเช่น งบประมาณที่ใช้ในการฝึกอบรม จำนวนพนักงานที่เข้ารับการอบรมเทียบกับแผน จำนวนชั่วโมงที่พนักงานเข้ารับการพัฒนาในหนึ่งปี เป็นต้น

ราวทศวรรษ 1960 ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยวิสคอนซิน สหรัฐอเมริกา ชื่อว่า Donald Kirkpatrik ได้นำเสนอโมเดลสำหรับประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม ซึ่งต่อมาได้รับความนิยมและมีอิทธิพลต่อการประเมินผลการพัฒนาบุคลากรอย่างกว้างขวางทั่วโลก โมเดลดังกล่าว รู้จักกันในชื่อว่า Kirk-Patrick Model ซึ่งแบ่งการประเมินประสิทธิผลของการพัฒนาบุคลากรออกเป็น 4 ระดับ ได้แก่

ระดับที่หนึ่ง Reaction – ปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการอบรม เมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรมเป็นอย่างไรบ้าง ซึ่งอาจได้ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ หรือให้กรอกแบบสอบถาม

ระดับที่สอง Learning – ผู้เข้ารับการอบรมได้เรียนรู้อะไรบ้างจากการฝึกอบรม อาจประเมินจากแบบทดสอบข้อสอบปรนัยหรืออัตนัย

ระดับที่สาม Behavior – ผู้เข้ารับการอบรมมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่หลังจากฝึกอบรม อาจประเมินด้วยการสังเกต ซึ่งระดับนี้จะยากกว่าสองระดับแรก และอาจมีอคติปะปน วัดยากขึ้น และสามารถตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของการประเมินได้มากขึ้น แต่ก็เป็นสิ่งที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้นกับบุคลากรมากขึ้นไปด้วย

ระดับที่สี่ Result – การฝึกอบรมแก่บุคลากรกลุ่มนี้ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างไร ขั้นนี้ จะประเมินยากที่สุด เพราะเชื่อมโยงวิธีการฝึกอบรมอันใดอันหนึ่งไปยังผลลัพธ์ขององค์กรได้ยาก แต่ก็เป็นสิ่งที่ผู้บริหารองค์กรต้องการจะทราบมากเช่นกัน

ขอยกตัวอย่างให้เห็นภาพมากขึ้น สมมติว่า โรงงานแห่งหนึ่ง ดำเนินหลักสูตรสร้างเสริมความปลอดภัย ป้องกันอุบัติเหตุ โดยฝึกอบรมทั้งภาคทฤษฏี และ Workshop ฝึกปฏิบัติให้แก่พนักงานควบคุมเครื่องจักร ให้ตระหนักรู้ และปฏิบัติตามขั้นตอนความปลอดภัยในคู่มือมาตรฐานของโรงงาน การประเมินสองระดับแรก คือ Reaction และ Learning ทำโดยใช้แบบประเมินความพึงพอใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรม และ ใช้ข้อสอบ Pre-test/ Post-test เพื่อทดสอบความรู้ทั้งก่อนและหลังการฝึกอบรม

ส่วนการประเมินในระดับที่สามและสี่นั้น แม้จะยาก แต่ผู้บริหารก็เล็งเห็นความสำคัญ จึงพยายามติดตามข้อมูลจากตัววัดที่เกี่ยวข้อง ในระยะเวลาหลายเดือนหลังจากการฝึกอบรม ผู้บริหารพบว่า อัตราการเกิดอุบัติเหตุในโรงงานลดลงอย่างมีนัยสำคัญ (Result) ซึ่งเป็นผลเนื่องจากพฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น ตระหนักรู้และปฏิบัติตามข้อกำหนดความปลอดภัยอย่างเคร่งครัดมากขึ้น (Behavior)

โดยทั่วไป การประเมินในระดับที่หนึ่งและสอง จะทำทันทีหลังจากฝึกอบรมเสร็จสิ้นแล้ว ส่วนระดับที่สามและสี่นั้นมักจะเว้นช่วงเวลาระยะหนึ่งเพื่อให้เห็นผลที่ตามมา

ลองมาดูว่าในแต่ละระดับนั้นทำอย่างไรได้บ้าง

1. Reaction

วิธีการประเมินระดับที่หนึ่ง คือการรับข้อมูลป้อนกลับจากผู้เข้ารับการอบรม ซึ่งมีได้หลากหลายวิธี เช่น การพูดคุย (Oral Discussion) แจกกระดาษเปล่าให้เขียนความคิดเห็น แจกแบบสอบถามที่มีประเด็นคำถามในหัวข้อต่างๆ เป็นต้น

ในกรณีแบบสอบถาม ประเด็นคำถามอาจประกอบด้วย

2. Learning

การประเมินการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นทำได้โดยใช้แบบทดสอบ อย่างข้อสอบ Pre-test/Post-test ที่กล่าวถึงข้างต้น การออกแบบคำถามควรสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม รวมทั้งประเด็นสำคัญในเนื้อหาที่สอน

3. Behavior

โดยทั่วไปการเรียนรู้สิ่งใหม่โดยเฉพาะทักษะใหม่ ๆ ต้องอาศัยโอกาสในการทดลองปฏิบัติจริงซ้ำ ๆ หลาย ๆ ครั้งจนกระทั่งทักษะการปฏิบัติงานแบบใหม่นั้น กลายเป็นพฤติกรรมประจำในการทำงาน การประเมินพฤติกรรมส่วนใหญ่ใช้การสังเกตเป็นหลัก โดยผู้ประเมินควรมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าจะดูอะไรบ้าง อะไรเป็นตัววัดหรือตัวบ่งชี้ว่าพฤติกรรมการทำงาน แสดงถึงการเรียนรู้ที่มีประสิทธิผล

4. Result

การหาความสัมพันธ์ระหว่างการฝึกอบรมกับผลลัพธ์ขององค์กร ต้องอาศัยความพยายามและต้องลงแรงวิเคราะห์ อาจต้องลองผิดลองถูก และในกรณีที่ทำได้ ก็ลองใช้เครื่องมือต่าง ๆ มาช่วย เช่น Regression Analysis เป็นต้น

ตัววัดหรือวิธีประเมินผลที่บางองค์กรใช้อยู่นั้นอาจจะเลือกมา
เพราะความสะดวกทำ ให้ประเมินได้แค่ระดับผิวเผินเท่านั้น

ในต่างประเทศโดยเฉพาะสหรัฐอเมริกาจะค่อนข้างเน้นวัดผลออกมาให้เป็นผลตอบแทนทางการเงิน เช่น Return on Investment ซึ่งต้องกำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าความเชื่อมโยงดังกล่าวเชื่อถือได้แค่ไหน หมายความว่า ROI ที่เพิ่มขึ้น แสดงถึงประสิทธิผลของการฝึกอบรมจริงหรือไม่

ตัวอย่างเช่น องค์กรดำเนินการฝึกอบรมพนักงานขายด้วยงบประมาณค่าใช้จ่าย 1 ล้านบาทต่อปี หลังจากนั้น ยอดขายเพิ่มขึ้นประมาณ 100 ล้านบาทต่อปี องค์กรจะทราบได้อย่างไรว่าการเพิ่มของยอดขายเกิดจาก
การฝึกอบรม หรือเกิดจากปัจจัยอื่นๆ ในปีนั้น เช่น ภาวะตลาด ภาวะเศรษฐกิจ ฯลฯ

ดังนั้น นอกจากตัววัดทางการเงินแล้ว องค์กรควรพิจารณาตัววัดในมุมมองอื่นๆ เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ประสิทธิภาพของกระบวนการ และขวัญและกำลังใจของพนักงาน เป็นต้น ซึ่งจะช่วยให้มองได้รอบด้านครอบคลุมมากกว่าตัววัดทางการเงินเพียงอย่างเดียว

ข้อดีประการหนึ่งของ Kirk-Patrick model ในความเห็นของผู้เขียนก็คือ ช่วยฉายภาพให้เห็นระดับความยากง่ายในการประเมินออกมาอย่างชัดเจน ยิ่งประเมินยากเท่าไรก็ยิ่งสะท้อนให้เห็นว่าการพัฒนาบุคลากร
นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้มากเท่านั้น โมเดลนี้ชี้ให้เห็นว่าตัววัดหรือวิธีประเมินผลที่บางองค์กรใช้อยู่นั้นอาจจะเลือกมาเพราะความสะดวกทำให้ประเมินได้แค่ระดับผิวเผินเท่านั้นไม่อาจแสดงถึงประสิทธิผล
ที่แท้จริงได้เลย

นอกจากโมเดลนี้แล้ว อีกแนวคิดหนึ่งที่นิยมใช้กันในฝั่งยุโรป คือ โมเดล CIRO ของ Warr, Bird และ Rackham ย่อจากสี่คำ ได้แก่ Context, Input , Reaction และ Outcome จะเห็นได้ว่าสองคำสุดท้ายนั้นคล้ายคลึงกับระดับที่ 1 และ 4 ใน Kirkpatrick’s จึงมีผู้นำมาใช้ผสมผสานกัน โดยเขียนบรรยายและวิเคราะห์ Context (บริบทขององค์กร เช่น ความท้าทายที่เผชิญอยู่ เป้าประสงค์ขององค์กร เหตุผลที่ต้องฝึกอบรม ความต้องการในการฝึกอบรม ฯลฯ) และ Input (ทรัพยากรหรือวิธีการที่ใช้ในการฝึกอบรม) ก่อนจะประเมินด้วย 4 ระดับของ Kirkpatrick ซึ่งก็ช่วยให้ข้อมูลที่ประเมินดูสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

สรุปว่า การประเมินผลการพัฒนาบุคลากร สามารถมีได้หลายระดับ ซึ่งมีความยากง่ายแตกต่างกันไป ยิ่ง วัดยากยิ่ง มีโอกาสรู้ประสิทธิผลของการพัฒนาว่า ส่งผลต่อ ผลลัพธ์ขององค์กรได้มากขึ้น ซึ่งผู้บริหารก็ต้องพิจารณา ชั่งน้ำหนักเลือกใช้ให้เหมาะสมกับองค์กร