โจทย์ของ HR ยุคใหม่ ไม่ใช่แค่สรรหาทรัพยากร แต่ต้องดูแล เชื่อมโยง มัดใจ และบริหารความหลากหลายให้ดี
เรียนรู้ตัวอย่างจาก คณะแพทยศาสตร์โรงพยาบาลรามาธิบดี มหาวิทยาลัยมหิดล
“ทุกคนเป็นทุนมนุษย์ ถ้าเราพัฒนาและลงทุนกับพวกเขา ก็จะเพิ่ม value ให้ตัวเขาและองค์กร ไม่ใช่มองแค่ resource ที่ใช้ไป” การบริหารคนของรามาฯ มีความท้าทายมาก เพราะมีความหลากหลาย มีศูนย์การแพทย์มากมาย เพราะต้องดูแลบุคลากรประมาณหมื่นกว่าคน
: ความหลากหลายแตกต่างของบุคลากร ตั้งแต่ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ บุคลากรระดับ operation พยาบาล โภชนาการ ดังนั้น ทำอย่างไรที่จะดูแลพวกเขาได้ครอบคลุม cover diversity inclusive
การทำ Engagement ไม่ได้มองที่ปลายทาง ไม่ได้เอาผล Engagement ขึ้นมาเป็นตัวชี้วัด (KPIs) เพราะอาจจะทำให้ผู้บริหาร Mislead เพราะหัวหน้าหน่วยงาน บางคนอาจอยากได้ตัวเลขที่สวยๆ อาจมีการปั่นตัวเลข ทำให้ผลประเมิน Engagement มีคะแนนที่ดี แต่อยู่ที่ว่าผู้บริหารจะเห็นช่องว่างของการบริหารคนตรงนั้นหรือไม่
- มีการ Engage บุคลากรตั้งแต่ก่อนเเข้ามา มีการวางแผนบุคลากร มีการพัฒนา ตั้งแต่เริ่มงานวันแรก มี Onboarding การสรรหา เราเข้าไปคุยกับเขา บางกลุ่มที่หายากเรามีการให้ทุน และ Engagement ตั้งแต่ก่อนเข้ามาเป็นบุคลากร เนื่องจากเมื่อได้รับทุน และมาทำงานกับเรา อย่างน้อยต้องเรียนรู้ Culture และต้อง Engage กับหน่วยงานของเรา
- มีการ Onboarding ทั้งบุคลากรใหม่ ทั้งผู้บริหารที่ขึ้นสู่ตำแหน่งใหม่ เพื่อได้เรียนรู้ Culture ขององค์กร รู้บริบท รู้บทบาทหน้าที่
- สิ่งสำคัญที่เป็นความโดดเด่น และเป็นปัจจัยของการ Engage คือ Well being เนื่องจากเราเป็นโรงพยาบาล การดูแลบุคลากรโดยเฉพาะด้านสุขภาพอย่างดียิ่ง ซึ่งไม่ใช่เฉพาะตัวบุคลากร แต่รวมไปถึงครอบครัวและญาติพี่น้อง
- การจัดสวัสดิการดูแลสุขภาพตั้งแต่วันแรก ไม่ว่าจะเป็นวัคซีนต่างๆ ไปจนถึงการตรวจสุขภาพประจำปี ดูแลในเชิง Protection ทั้งบุคลากรและครอบครัว หากป่วยขึ้นมาก็จะให้ Priority ไม่ว่าจะเป็นด้านเตียง หรืออำนวยความสะดวกในด้านต่างๆ ซึ่งสิ่งที่ทำให้บุคลากร Engage กับองค์กร คือการดูแลสุขภาพ
- การประเมิน Engage ด้วยเครื่องมือ Say, Stay, Strive (Say = Engage กับองค์กรด้วยชื่อเสียงองค์กรและสวัสดิการที่มอบให้)
- ก่อนเกษียณ จะมีการประเมินสุขภาพบุคลากรก่อนและดูแลต่อในระบบรามาฯ ตั้งแต่หลังเกษียณไปจนวาระสุดท้าย
มีการสร้าง Career Growth รวมไปถึงการ Retirement และ Employee Journey เช่น การประเมินสุขภาพบุคลากรที่เจ็บป่วยเป็นเวลานาน ว่าพร้อมที่จะกลับมาทำงานหรือยัง และประเมินสภาพแวดล้อม เพื่อให้เหมาะสมกับสุขภาพของเขาในวันที่กลับมาทำงาน ดูแลคนเพื่อสร้าง Engagement และ Value Chain ตลอดการเป็นบุคลากรขององค์กร
- การประเมิน Engagement โดยใช้ Third Party มีการวางแผนตั้งแต่แรกว่าอยากให้ผลลัพธ์เปนอย่างไร โดยเอาหมวด 7 ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมาเป็นแนวทาง Engagement ผลที่ออกมา เราจะเกาะไปตามหมวด 7 ของ TQA วิเคราะห์มาก่อนว่า Third Party ที่มาประเมิน Engagement จะต้องส่ง Report ในมุมใดให้เราบ้าง ในระหว่างทำการสำรวจ จนกระทั่งได้ผลสำรวจ เอาผลนั้นมาวิเคราะห์ แล้วจะต้องสื่อสารผลให้บุคลากรรู้และรับทราบผล มีการสื่อสารให้กับทุกส่วนงาน
- ในการประเมิน Engagement ต้องวิเคราะห์ให้ได้ถึงทุกๆ พันธกิจของหน่วยงาน ทุกสังกัดภายใต้ ซึ่งอาจมีความยุ่งยากซับซ้อน จึงต้องเตรียมการอย่างดี
- สิ่งสำคัญคือการนำผลลัพธ์ไปทำเป็น Action Plan เป็นแผนในการบริหารจัดการบุคลากร ส่วนนึงมาจากผลประเมิน Engagement และดำเนินการตามแผนที่วางไว้ และมีการประเมินเป็นระยะ
- ต้องฟังเสียงบุคลากรให้ได้มากที่สุด หาแนวทางให้บุคลากรทุกคน ทุกระดับมาประเมิน เพราะหลังผ่านวิกฤติโควิด มาการ Turnover Rate สูงมาก มีการซื้อตัวบุคลากร ไม่ว่าจะเป็น พยาบาล เภสัช ทำให้ต้องใส่ใจความเห็นผลการประเมินและการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้มา
- ทุกเสียงสะท้อนเป็นแรงขับเคลื่อนให้ผู้บริหาร จากผลลัพธ์บุคลากรมองว่าผู้บริหารเข้าถึงง่าย เพียงแค่กล่าวคำทักทายและส่งความห่วงใยถึงบุคลากรและครอบครัว ก็รู้สึก Engage กับผู้บริหารและองค์กรแล้ว ที่รามาฯ ไม่มีที่จอดรถพิเศษสำหรับผู้บริหาร ไม่มีห้องอาหารแยก ทานอาหารเหมือนกับที่ผู้ป่วยทาน ไม่มีการแบ่งแยก เพราะให้ทุกคนเท่าเทียมกัน
- Policy ไม่สามารถเป็น one for all ได้อีกต่อไป เพราะมีบุคลากรจากหลากหลายตำแหน่งหน้าที่ ทำให้เห็นว่าปัจจัยความผูกพันจะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ทำให้ต้องแยกนโยบายเพื่อตอบสนองแต่ละความต้องการ
- กลุ่มที่เป็น specialist จะมองหา career path ความเติบโตและความก้าวหน้าในการทำงาน
- กลุ่มที่เป็น worker หรือ operator จะมองหาถึง well being ทำยังไงถึงจะมีเงินไปใช้ดูแลครอบครัวในแต่ละเดือน
- Design reward ที่ตอบแทนได้ตามเป้าหมาย เช่น ไม่สามารถเอาผล Engagement มาเป็นแผนสำหรับพนักงานทุกคนได้ จากผลที่ออกมา สามารถวิเคราะห์ออกมาเป็นกลุ่มตำแหน่งที่สำคัญ >> กลุ่มที่ขาดแคลน หายาก แต่ออกง่าย ได้แก่ พยาบาล เภสัชกร นักรังสีการแพทย์ เนื่องจากมีการแข่งขันในตลาดสูงมาก โรงพยาบาลเอกชน ยินดีที่จะรับพยาบาลจากรามาฯ ไปในทันที เนื่องจากผ่านการฝึกงานอย่างดีจากโรงพยาบาลใหญ่ ต้องกลับมาทบทวนว่าจะทำอย่างไรที่จะดูแลและให้ค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผลกับเขา ต้องดูแลคนกลุ่มตำแหน่งสำคัญหายาก และมีผลกระทบกับ operation ของเรา มีการให้ทุนตั้งแต่ปี 3 แล้ว Engage ตลอด ให้คุ้นชินกับการปฏิบัติงานจริง
- ทำ Job Level ตาม Competency และจ่ายเงินตาม Competency ที่ได้ เพื่อให้ได้เห็น Career Growth หมั่นทำ Stay Interview หรือทำ Focus Group
มีแผน Onboarding เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้ บรรลุวิสัยทัศน์และเป้าหมาย และต้องให้ความสำคัญกับกลุ่ม high performer พร้อมมีการเทรนนิ่งให้ผู้บริหารเป็น people manager ตัวจริง มีการส่งไป Orientation ที่มหิดล เพื่อให้รู้บริบทของมหาวิทยาลัยที่เป็นองค์กรที่เราอยู่ภายใต้
- มี Orientation เฉพาะตำแหน่ง เนื่องจากลักษณะของการทำงานมีความแตกต่างกัน ส่วนเรื่องการสื่อสาร บางครั้งคุณหมออาจไม่ค่อยเข้าใจเรื่องสื่อสารกับบุคลากร
- มีการจัด Update / Town Hall บอกนโยบาย ความเป็นไปในคณะ สิ่งที่ผู้บริหารอยากบอกกับบุคลากร
- ชูประเด็นเรื่อง Synergy เนื่องจากบุคลากรมีความหลากหลาย ถ้าไม่เชื่อมโยงกันจะเป็น SILO
- ผู้บริหารจะมีการทำ Yearly Plan ในการดูแลบุคลากรตั้งแต่ต้นจนจบ เช่นแผนอัตตรกำลัง แผนการพัฒนารายบุคคล และนำแผนนั้นส่งต่อให้ทีมบริหารทรัพยากรมนุษย์
Synergy และ Innovation คือสิ่งที่ทำให้แตกต่าง และบุคลากรคือสิ่งที่มีค่าที่สุดในองค์กร
ที่มา: งานสัมมนา 2023 TQA Winner Conference: Leadership Challenges in Business Excellence
ศึกษาข้อมูลองค์กรได้ที่ คลิก
เกี่ยวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ คลิก
