การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ในโลกอุตสาหกรรมยุคใหม่ (Industrial Paradigm Shifts) :
ผู้บริหารองค์กรใหญ่ สวมหัวใจเถ้าแก่ (Corporate Entrepreneurship)
โดย คุณพฤฒิพงษ์ เชิดเกียรติกุล
[email protected]
ในบทความก่อนหน้านี้ ผู้เขียนได้บรรยายถึง Business Disruption ในแง่คิดที่แตกต่างออกไป โดยให้มองเชิงรุกในด้าน Technology Vision & Strategy เพื่อให้ผู้บริหารองค์กรสามารถ นำไปประยุกต์ใช้ได้จริง และเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส
ในความตอนนี้ จะกล่าวต่อเนื่องถึง Corporate Entrepreneurship ซึ่งขอเรียกให้เข้าใจง่ายว่า “ผู้บริหารองค์กรใหญ่ สวมหัวใจเถ้าแก่” ซึ่งเป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้บริหาร ที่จะนำพาองค์กรให้ปรับตัวได้ทันท่วงที ในยุคหลังโควิด ที่มีความท้าทายทางธุรกิจนานานับประการ
เกริ่นนำ
องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ ล้วนแล้วมีจุดเริ่มต้นจาก กิจการขนาดเล็กๆ กิจการห้องแถว หรือธุรกิจแบบ Start-Up โดยที่ในยุคแรกก่อตั้ง บรรดาเจ้าของกิจการรุ่นก่อตั้ง (เถ้าแก่) ได้ฝ่าฟัน ผ่านร้อนผ่านหนาว จนสามารถพัฒนา ขยายกิจการเล็ก ๆ จนเติบใหญ่กลายเป็น องค์การขนาดใหญ่ระดับชาติ หรือระดับโลกได้ แต่ในขณะเดียวกัน โครงสร้างขององค์กรก็เริ่มเติบโตซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ จนทำให้การตัดสินใจต่าง ๆ อาจต้องผ่านลำดับบังคับบัญชาหลายลำดับชั้น ที่ล่าช้า หลายขั้นตอน จนกระทั่งองค์กรเหล่านั้นอาจจะค่อยๆสูญเสียคุณสมบัติ ของความเป็นเถ้าแก่ เจ้าของกิจการ ที่เคยกล้าตัดสินใจ กล้าคิดต่าง สร้างสรรค์สิ่งใหม่ กลับกลายเป็นล่าช้าอืดอาด ซึ่งสถานการณ์เช่นนี้ หากเกิดขึ้นในระยะยาว บริษัทขนาดใหญ่เหล่านั้น อาจต้องเผชิญกับความท้าทาย จากองค์กร Start-Up ใหม่ๆขนาดเล็ก ที่รวดเร็วกว่า และสร้างสรรค์กว่า สุดท้ายแล้ว บริษัทขนาดใหญ่ที่ต้องเผชิญกับความท้าทายเหล่านี้ ก็ตกอยู่ในสถานการณ์ที่เรียกว่า “Embattled Corporations” คือองค์กรที่อยู่ในภาวะกระเสือกกระสนดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด ในท่ามกลางสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ดุเดือดและปั่นป่วน
ภาพจาก : https://www.csoonline.com/article/3199951/crowdsourcing-application-security-closes-the-automated-assessment-gap.html
จุดแข็ง และคุณลักษณะขององค์กรขนาดใหญ่
โดยทั่วไปแล้ว องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ จะมีข้อได้เปรียบในด้านทรัพยากร ทั้งงบประมาณ การลงทุน, การบริหารงานที่เป็นระบบกว่า, เทคโนโลยีที่นำมาใช้งาน, และสำคัญที่สุด บุคลากรที่มีขีดความสามารถ ซึ่งองค์กรขนาดใหญ่ จะสามารถดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถเข้ามาร่วมงานได้จำนวนมาก ในทางกลับกัน บุคลากรในองค์กรใหญ่ ก็จะได้รับความมั่นคงในการทำงาน ได้รับผลตอบแทนและสวัสดิการที่ดีกว่า มี career path ที่ไปได้ไกล พนักงานระดับบริหารที่มีความสามารถ มีโอกาสได้รับผิดชอบงานที่ครอบคลุมหลายประเทศ หรือทวีป มีรายได้ระดับ หลายแสน หรือหลักล้านต่อเดือน
คิดแบบเถ้าแก่ (Entrepreneurship)
ด้วยกับดัก เรื่องขนาดขององค์กรที่อาจจะเทอะทะ งุ่มง่าม องค์กรยักษ์ใหญ่บางแห่ง อาจพลาดท่าเป็นไดโนเสาร์ตกยุค ในชั่วพริบตา และเพื่อป้องกันมิให้เกิดสถานการ์ดังกล่าว องค์กรขนาดใหญ่ (Large Scale Corporations) ควรต้องปลูกฝัง Entrepreneur Mindset (สำนึกแบบเถ้าแก่ เจ้าของกิจการ) ให้เป็นหนึ่งในค่านิยมหลัก (Core Value) ของบริษัท และขอให้พิจารณา แผนภูมิที่ 1 ซึ่งเปรียบเทียบ ความเป็นเจ้าของกิจการ ในสองรูปแบบ
แผนภูมิที่ 1 ประยุกต์จาก Corporate and Start-Up Entrepreneurship – Major Differences, Morris et al (2011)
กับดักนักบริหารในองค์กรใหญ่ (Corporate Leader Error Traps)
จากแผนภูมิที่ 1 ด้านบน จะขอชี้ให้เห็นประเด็นที่นักบริหารในองค์กรใหญ่อาจติดกับดักได้
ยกตัวอย่างเช่น
- การหลีกเลี่ยงการตัดสินใจ (Risk Avoidance) เพียงเพื่อจะรักษา Career Record ให้ดูดี ไม่อยากไปเสี่ยงสร้างความผิดพลาด
- การละเลยไม่บริหารทรัพยากรให้เหมาะสม เพียงเพราะว่า ไม่ใช่เงินของตัวเอง จึงใช้ไปอย่างไม่ระมัดระวัง
- มุ่งสร้างผลงานระยะสั้น เพื่อจะได้เลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้นเร็วๆ โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบระยะยาว ที่อาจทิ้งไว้เบื้องหลัง
- สร้างระบบอุปถัมภ์ขึ้น (Patronage System) โดยมิได้ตั้งใจ เช่น เลือกพิจารณา สนับสนุนเฉพาะผู้ที่ยอมรับใช้ และกีดกันผู้ที่เห็นต่าง
เพื่อป้องกันสถาณการณ์ที่ไม่พึงประสงค์เหล่านั้น การปลูกฝัง Corporate Core Value ในเรื่อง Entrepreneurship ให้กับผู้บริหารในองค์กร จึงเป็นเรื่องจำเป็นและสำคัญยิ่ง Corporate Leaders ต้องมีจิตสำนึกความเป็นเจ้าของกิจการ ซึ่งถือว่าเป็น leadership accountability ในรูปแบบหนึ่ง
Paradox of Corporate Entrepreneurship
ความย้อนแย้ง ในการปลูกฝังหัวใจเถ้าแก่ (จิตสำนึกแบบเจ้าของกิจการ) ให้กับผู้บริหารในองค์กรใหญ่ ในการสร้างจิตสำนึกแบบเถ้าแก่ (Corporate Entrepreneurship) มี ปัจจัยสำคัญที่ทางผู้บริหาร ต้องเข้าใจและสร้างความสมดุล ใน 4 มิติ ดังนี้
Direction
ความชัดเจนในทิศทาง และเป้าหมายขององค์กร ถ้าทิศทางและเป้าหมายองค์กรน้อยไปจนไม่ชัดเจน ผู้บริหารก็อาจริเริ่มแนวคิดใหม่ๆ ที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรเลย แต่ในทางกลับกัน ถ้าทิศทางมากเกินไป ก็จะสร้างความสับสน
Space
พื้นที่ทางความคิด และเวลาในการคิดสร้างสรรค์ – ถ้าองค์กรไม่ให้พื้นที่ทางความคิด โอกาสในการริเริ่มสิ่งใหม่ก็ยากขึ้น แต่ในทางกลับกัน ถ้าพื้นที่ทางความคิดมีมากเกินสมดุล พนักงานและผู้บริหารก็อาจจะไม่ได้โฟกัสกับงานประจำ แต่มาหมกมุ่นกับการริเริ่มแนวคิดใหม่ๆจนมากเกินพอดี
Regulation Boundaries
ขอบเขตทางกฎระเบียบขององค์กร ต้องมีความชัดเจนและหนักแน่น เพื่อเป็นแนวทางมิให้มีการใช้ช่องโหว่ทางกฎหมาย เพื่อแสวงหาประโยชน์ในทางธุรกิจ แต่ต้องไม่หยุมหยิมจนกลายเป็นอุปสรรคเสียเอง
Support
การให้ความสนับสนุนที่เหมาะสมโดยองค์กร จะช่วยให้ผู้บริหาร และพนักงานสามารถทำงานประจำ และริเริ่มแนวคิดใหม่ๆ ได้อย่างเหมาะสม ถ้าปราศจากการสนับสนุนในด้านทรัพยากรที่เหมาะสม ผู้บริหารอาจจะหาทางออก แก้ปัญหาเอาเอง หรือไม่สามารถสร้างสรรค์ตัดสินใจได้อย่างเจ้าของกิจการ แต่ในทางกลับกัน ถ้ามีทรัพยากรมากเกินความจำเป็น ก็จะสิ้นเปลือง ทำให้ต้นทุนการสร้างสรรค์ใหม่ๆ สูงมากโดยไม่จำเป็น
ขอให้พิจารณา แผนภูมิที่ 2 (จุดสมดุลในการปลูกฝังจิตสำนึกเจ้าของกิจการ) เพื่อให้เข้าใจประเด็นความย้อนแย้ง ที่อาจเกิดขึ้นได้
แผนภูมิที่ 2: จุดสมดุลในการปลูกฝังจิตสำนึกเจ้าของกิจการ
ประยุกต์จาก A Model of Corporate Entrepreneurship, Julian Birkinshaw
บทสรุป
ในองค์กรขนาดใหญ่ (และรวมไปถึง SME ด้วย) การปลูกฝังจิตสำนึกเจ้าของกิจการ (Corporate Entrepreneurship) ให้กับผู้บริหารในองค์กร เป็นเรื่องที่จำเป็นมาก ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรขนาดใหญ่ ยังรักษาความสามารถในการปรับตัว การตัดสินใจที่รวดเร็ว และมีความยืดหยุ่น (Resilience) ทั้งนี้ เพื่อพัฒนาความสามารถในการแข่งขันได้อย่างทรงประสิทธิภาพ ในท่ามกลางสถาณการณ์ทางธุรกิจที่ดุเดือด โดยคู่แข่งรายใหม่ๆ ที่ถึงแม้จะมีขนาดเล็กกว่า แต่ก็มาพร้อม Cutting edge technology ที่มิอาจประมาทได้เลย และ ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจ ปัจจัยใน 4 มิติ และสร้างสมดุลที่เหมาะสมสำหรับแต่ละองค์กร เพื่อให้เกิด Corporate Entrepreneurship ได้อย่างยั่งยืน
