เมื่อแนวคิดเรื่องการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 ขยายออกไปยังทุกประเทศทั่วโลก ประเทศยักษ์ใหญ่ของโลกอย่างสหรัฐอเมริกาเอง ก็ต้องปรับเปลี่ยนเพื่อก้าวให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงดังกล่าว แต่ทว่าก็ยังพบกับความจริงหลายประการที่ถือเป็นปัญหาและอุปสรรคในกระบวนการเข้าสู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0 ด้วยเช่นกัน

Boston Consulting Group (BCG) ได้ทำการสำรวจผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางในองค์กรที่มีฐานการผลิตในสหรัฐอเมริกา จำนวน 380 ราย ซึ่งอยู่ในองค์กรที่มีขนาดและอุตสาหกรรมแตกต่างกัน ผลการสำรวจพบว่า ถึงแม้องค์กรส่วนใหญ่จะมองว่า ตนเองให้ความสำคัญต่อการปรับตัวเข้าสู่อุตสาหกรรม 4.0 ก็ตาม แต่ในความเป็นจริงแล้ว ส่วนใหญ่กลับมีการประยุกต์ใช้เพียงบางมิติของอุตสาหกรรม 4.0 เท่านั้น เช่น Robotics หรือ Big Data และไม่เชื่อมโยงกับมิติอื่น ทั้งที่คุณค่าแท้จริงของอุตสาหกรรม 4.0 จะเกิดขึ้นเมื่อผสมผสานมิติทั้งหมดเข้าด้วยกัน การสำรวจยังชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นที่ผู้ผลิตในสหรัฐอเมริกาจะต้องมีความเข้าใจเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับวิธีการใช้อุตสาหกรรม 4.0 พร้อมทั้งเร่งความเร็วในการปรับตัว แม้การแข่งขันเพื่อเข้าสู่อุตสาหกรรม 4.0 เป็นการแข่งขันที่เน้นความเร็วเหมือนการวิ่งแข่งระยะสั้น แต่การบริหารอุตสาหกรรม 4.0 จะเป็นเหมือนการวิ่งมาราธอนที่ต้องใช้ความอุตสาหะเพื่อผลลัพธ์ในระยะยาว

สัญญาณขัดแย้งในช่วงเริ่มต้นการแข่งขัน

ผลการสำรวจแสดงให้เห็นว่า ถึงแม้ผู้ผลิตในสหรัฐอเมริกาจะตระหนักถึงการใช้ศักยภาพของอุตสาหกรรม 4.0 เพื่อสร้างคุณค่าแก่องค์กร แต่กลับยังไม่ค่อยพึงพอใจในขนาดและปริมาณผลตอบแทนที่ได้รับหรือยังคงค้นหาวิธีการที่จะนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ โดยสัญญาณความขัดแย้งที่เกิดขึ้นมีดังต่อไปนี้

• อุตสาหกรรม 4.0 เป็นเรื่องสำคัญ แต่ยังไม่จำเป็น ผู้ตอบแบบสำรวจร้อยละ 53 ระบุว่า อุตสาหกรรม 4.0 เป็นเรื่องสำคัญ โดยมีบางอุตสาหกรรมที่กระตือรือร้นกว่าอุตสาหกรรมอื่น โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่อ่อนไหวด้านต้นทุน (Cost-sensitive Industries) เช่น อุตสาหกรรม Semiconductors, Electronics, Oil and Gas มีความกระตือรือร้นที่จะมุ่งไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 มากที่สุด โดยผู้ตอบถึงร้อยละ 80 ในกลุ่มนี้มองว่า ตนเองให้ความสำคัญต่ออุตสาหกรรม 4.0 อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาผลการสำรวจในภาพรวมพบว่า ผู้ตอบส่วนใหญ่ไม่ได้คำนึงว่า อุตสาหกรรม 4.0 จะเป็นภัยคุกคามเชิงการแข่งขัน (Competitive Threat) ต่อองค์กรตนเอง นอกจากนี้ ค่าเฉลี่ยที่คำนวนได้ยังสะท้อนให้เห็นว่า องค์กรไม่ชัดเจนว่า อุตสาหกรรม 4.0 จะสร้างประโยชน์ได้คุ้มค่ากับความพยายามที่ต้องทุ่มเทลงไปหรือไม่
• คาดหวังผลลัพธ์ในการปรับปรุงผลิตภาพและลดต้นทุน แต่ไม่ใช่การเติบโตด้านรายได้ ผู้ตอบร้อยละ 89 เห็นโอกาสในการใช้อุตสาหกรรม 4.0 สำหรับปรับปรุงผลิตภาพของการผลิต โดยคาดหวังว่า จะได้รับประโยชน์มากที่สุดจากการลดต้นทุนในการผลิต (ร้อยละ 47) การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ (ร้อยละ 43) และความคล่องตัวในการดำเนินการ (Operations Agility) (ร้อยละ 42) มีเพียงบางส่วนเท่านั้นที่เห็นโอกาสในการสร้างรายได้เพิ่มขึ้น (ร้อยละ 28) หรือพัฒนาโมเดลใหม่ในการหารายได้ (New Revenue Model) (ร้อยละ 13) ในขณะที่ BCG มองว่า องค์กรควรมุ่งเน้นการใช้อุตสาหกรรม 4.0 เพื่อสร้างคุณค่าทั้งในแง่การปรับปรุงต้นทุนและแง่การสร้างรายได้
• มีการประยุกต์ใช้ แต่ไม่ใช่ทุกเทคโนโลยี เทคโนโลยีที่ถูกองค์กรประยุกต์อย่างสมบูรณ์ (Fully Implemented) มากที่สุด คือ Cybersecurity (ร้อยละ 65) Big Data and Analytics (ร้อยละ 54) และ Cloud Computing (ร้อยละ 53) ในขณะที่เทคโนโลยีที่ถูกองค์กรประยุกต์ใช้น้อยที่สุด คือ Additive Manufacturing (ร้อยละ 34) Advanced Robotics (ร้อยละ 32) และ Augmented Reality (ร้อยละ 28) ถึงแม้ว่า การประยุกต์ใช้ Advanced Robotics จะเริ่มต้นได้ช้าก็ตาม แต่ผู้ตอบหลายรายระบุว่า องค์กรมีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญต่อเทคโนโลยีนี้มากขึ้นใน 2-3 ปีข้างหน้า
• มองเห็นอุปสรรคชัดเจน แต่เห็นทางแก้ไขเลือนราง ผู้ตอบระบุว่า การกำหนดกลยุทธ์ เป็นความท้าทายที่สำคัญที่สุดในแง่การเริ่มต้นความพยายามเพื่อปรับตัวสู่อุตสาหกรรม 4.0 รองลงมาได้แก่ การทบทวนองค์กรและกระบวนการต่างๆ นอกจากนี้ ในแง่การประยุกต์ใช้อุตสาหกรรม 4.0 ให้ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร ผู้ตอบร้อยละ 40 มองว่า การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเป็นเรื่องที่ท้าทายมากที่สุด ทั้งนี้ ผู้ตอบจำนวนมากเห็นว่า การค้นหาคนเก่งที่เหมาะสมทั้งภายในและภายนอกองค์กรเป็นข้อจำกัดประการหนึ่ง ซึ่งความจริงแล้ว ผู้ตอบในองค์กรทุกขนาดระบุว่า การจ้างคนเก่งและการสร้างสมรรถนะใหม่เป็นปัจจัยเอื้อ (Enablers) ที่สำคัญที่สุด สำหรับการปรับองค์กรเข้าสู่อุตสาหกรรม 4.0 แต่ขณะนี้องค์กรจำนวนมากยังไม่มีสมรรถนะที่จำเป็นในองค์กร และประสบภาวะยากลำบากในการค้นหาสมรรถนะดังกล่าว

สิ่งจำเป็นเพื่อความสำเร็จ

อุตสาหกรรม 4.0 สามารถช่วยเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินการขององค์กรและสร้างแหล่งคุณค่าใหม่ๆ ได้ เพื่อบรรลุการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว องค์กรจำเป็นต้องดำเนินการในสิ่งต่อไปนี้

• ทำความเข้าใจเชิงลึกถึงวิธีการที่อุตสาหกรรม 4.0 จะสามารถสร้างคุณค่าได้ภายใต้บริบทที่เฉพาะเจาะจงขององค์กร และกำหนดวิธีการก้าวไปสู่การสร้างคุณค่าในระดับสูงขึ้น (The Next Frontier of Value Creation) แทนที่จะพอใจเพียงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Incremental Improvements)
• กำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล รวมถึงความท้าทาย และวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงแต่ละขั้นทั่วทั้งองค์กร การมีโครงการอิสระกระจายทั่วองค์กรโดยปราศจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและการขับเคลื่อนจากผู้บริหารระดับสูง ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่มีนัยสำคัญในระยะยาวได้
• เริ่มต้นพัฒนาพนักงานทันที และจ้างพนักงานใหม่เพื่อลดช่องว่างสมรรถนะลง โดยองค์กรควรมุ่งเน้นที่การสร้างสมรรถนะซึ่งจำเป็นต่อการแข่งขัน
• รวบรวมคุณค่าที่ได้จากการพัฒนาองค์กรในระยะสั้น แต่บริหารด้วยการมองแบบองค์รวมเพื่อผลลัพธ์ในระยะยาว

ที่มา: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/lean-manufacturing-technology-digital-sprinting-value-industry-4/#chapter1