“ผู้จัดการท่านหนึ่งปฏิบัติตามความรับผิดชอบในเอกสารบรรยายลักษณะงาน อย่างครบถ้วน และไม่มีความบกพร่อง แสดงว่าท่านมีความสามารถทำงานในตำแหน่ง ผู้จัดการ ใช่หรือไม่” คำถามที่ได้รับจากผู้บริหารในระหว่างการให้คำปรึกษาเรื่องการพัฒนาบุคลากรขององค์กรหนึ่ง ซึ่งกำลังประสบปัญหา ความสามารถของบุคลากรภายในไม่ตอบสนองการขยายตัวอย่างรวดเร็วของบริษัท เนื่องจากบุคลากรขาดการพัฒนาทักษะ และความรู้ อย่างต่อเนื่อง ทำให้ดำเนินงานแก้ปัญหาล่าช้า การตัดสินใจขาดการพิจารณาอย่างเหมาะสม ส่งผลต่อความเชื่อมั่นของลูกค้าลดลง ดังนั้นคำตอบของคำถามข้างต้น จึงถูกต้องถ้าผู้บริหารคาดหวังเพียงผู้จัดการตามหน้าที่ แต่ถ้าคาดหวังผู้จัดการที่นำพาองค์กรอย่างยั่งยืน คงต้องเพิ่มขีดความสามารถให้รองรับการเติบโตในอนาคตขององค์กรอย่างไม่หยุดนิ่ง
การกำหนดสมรรถนะหลักของกลุ่มผู้บริหาร มักพิจารณาจากผลการสำรวจตามเกณฑ์มาตรฐานซึ่งเป็นที่ยอมรับทั่วไป โดยไม่ได้คำนึงถึงกลยุทธ์ที่จะนำพาองค์กรไปสู่ภาพวิสัยทัศน์ในอนาคต ทำให้ขาดการวิเคราะห์ความสามารถที่กลุ่มผู้บริหารจำเป็นต้องมีอย่างชัดเจนและเฉพาะเจาะจงในการบริหารจัดการให้บรรลุตามเป้าหมายที่คาดหวัง เช่น ถ้าองค์กรมีแผนการขยายสาขา ก็จำเป็นต้องพัฒนาให้กลุ่มผู้บริหารมีความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงบูรณาการที่ต้องมองประเด็นสาเหตุทั้งระบบและสร้างมาตรฐานการทำงาน ซึ่งไม่ใช่การแก้ปัญหาความผิดปกติทั่วไป หรือหากองค์กรมีแผนขยายธุรกิจด้วยการสร้างพันธมิตร ย่อมต้องการผู้บริหารที่สามารถ ประสานงาน สร้างภาพลักษณ์ และสร้างความเชื่อมั่นให้กับคู่ค้าได้อย่างดี ซึ่งอาจมากกว่าแค่การสื่อสารภายในทีมงาน และระหว่างหน่วยงาน เป็นต้น
ระดับความสามารถของผู้บริหาร เป็นอีกเรื่องสำคัญ ที่มักถูกกำหนดขึ้นโดยพิจารณาจากลักษณะการทำงาน เช่น หัวหน้างานสามารถจัดการความขัดแย้งก็เพียงพอ แต่ถ้าต้องการให้สามารถวางกลยุทธ์สร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างทีมงานต้องเป็นบทบาทของผู้จัดการ ทั้งที่โอกาสที่จะเติบโตเป็นผู้จัดการก็จะเป็นแสงเทียนที่ปลายอุโมงค์อันยาวไกล ทำให้โอกาสพัฒนาตัวเองมีศักยภาพสูงขึ้นเป็นไปได้น้อยมาก ในขณะเดียวกันบริษัทก็รับพนักงานเพิ่มขึ้นเพื่อรองรับการเติบโต ดังนั้นหัวหน้างานย่อมต้องจะเพชิญกับปัญหาที่ยุ่งยากมากเกินความสามารถที่มี จนกลายเป็นถูกมองว่า “ไม่มีศักยภาพ” โดยเฉพาะอย่างยิ่งบางองค์กรสรรหาบุคลากรจากภายนอก เมื่อพบว่า บุคลากรภายใน เอาไม่อยู่ ทั้งๆที่ไม่เคยพัฒนาพวกเขาเหล่านั้นอย่างจริงจังและถูกทิศทาง ด้วยเหตุนี้ ระดับความสามารถควรได้รับการพัฒนาตามเป้าหมายและกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นในแต่ละช่วงเวลา อย่างชัดเจน โดยจะต้องมีการทบทวนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร และความไม่แน่นอนของสถานการณ์ภายนอก เช่น ปัจจุบันหลายองค์กรให้ความสำคัญกับนวัตกรรม ก็ควรกำหนดอย่างชัดเจนว่าปีแรกคาดหวังผลลัพธ์การกระตุ้นให้ทีมงานเกิดความกระตือรือร้นในเรื่องผลิตภัณฑ์ หรือเทคโนโลยีในธุรกิจที่ทันสมัย โดยเริ่มมีการเปิดโอกาสให้นำเสนอแนวคิดในการปรับปรุง ซึ่งกลุ่มผู้บริหารต้องได้รับการพัฒนาให้มีภาวะผู้นำนวัตกรรมก่อน รวมถึงการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ จากนั้นในปีที่สองจึงค่อยเพิ่มความรู้ในเรื่องนวัตกรรม และความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเพื่อให้เกิดแผนงานไปสู่เป้าหมายที่คมชัดในอีกห้าถึงสิบปี สำหรับในปีต่อๆไปก็เพิ่มความสามารถให้สอดรับแผนกลยุทธ์ที่กำหนด เช่น กระบวนการสร้างองค์กรนวัตกรรม เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม แต่ละระดับของกลุ่มผู้บริหารจะพัฒนาความสามารถในแต่ละด้านไม่เท่ากัน ขึ้นกับบริบทการนำองค์ความรู้ไปประยุกต์ใช้ ภายในขอบเขตความรับผิดชอบ ดังนั้น ผู้บริหารที่มีระดับสูงกว่า ต้องมีการถ่ายทอดหรือโค้ช ผู้บริหารซึ่งจะเติบโตขึ้นมาแทนที่ ให้พร้อมปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพทันทีเมื่อได้รับมอบหมาย
ในปี 2557 บริษัทให้คำปรึกษา McKinsey ได้นำเสนอรายงานเรื่อง “Grow Fast or Die Slow” ซึ่งทำการสำรวจอัตรการเติบโตของบริษัทผู้ให้บริการด้านซอฟแวร์และอินเทอร์เน็ต ประมาณ 3,000 บริษัท พบว่ามีเพียงหนึ่งในสามเท่านั้นที่มีโอกาสอยู่ในเส้นทางการดำเนินธุรกิจ โดยมีเพียงหนึ่งในสองที่ยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง แต่ที่เกือบทั้งหมดต้องเพชิญกับความล้มเหลว ซึ่งเหตุผลหนึ่งคือ ผู้บริหารและทีมงานขาดความพร้อมในความสามารถด้านการบริหารจัดการที่มีความซับซ้อนขึ้นตามขนาดของธุรกิจที่เติบโตรวดเร็วเกินไปทำให้วางกลยุทธ์ผิดพลาดทั้งด้านการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้านการตลาด หรือด้านการเงิน จนไม่สามารถรักษาโอกาสได้อย่างยั่งยืน นอกจากนี้ในปีเดียวกันสำนักงานสถิติแห่งชาติ ประเทศสหรัฐอเมริกา ได้รายงานสรุปว่า 38.8-41.5% ของธุรกิจเกิดใหม่ไม่สามารถดำเนินกิจการเกิน 4 ปี
นอกจากนี้ การพัฒนากลุ่มผู้บริหาร หรือแม้แต่พนักงาน ควรให้ความสำคัญกับ การนำเอาองค์ความรู้ หรือทักษะพิเศษที่เป็นจุดเด่นขององค์กร มาพัฒนาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการกำหนดแนวทางพัฒนาบุคลากรต้องวางเป็นแผนงานต่อเนื่องตามเส้นทางการเติบโตของแต่ละบุคคล เช่น ภายในช่วง 5 ปี จะต้องประสบความสำเร็จในเรื่องที่คาดหวังไว้อย่างไร เพื่อก้าวต่อไปในระดับที่สูงขึ้น เป็นต้น ซึ่งแผนการพัฒนาบุคคลากรที่ชัดเจนจะทำให้พนักงานเกิดความกระตือรือร้น มีความมุ่งมั่น และเกิดความผูกพันกับองค์กร ทำให้องค์กรสามารถรักษาพนักงานที่เก่งๆอยู่กับองค์กรนานๆ และที่สำคัญ “เป็นการอยู่ร่วมกันอย่างมีคุณค่า” ทำให้องค์กรเป็นมากว่าแหล่งให้งานและเงิน แต่กลับเป็นสถานที่เพิ่มพูน “คุณค่าแก่พนักงานและผู้คนรอบข้าง”
ที่มา: คอลัมน์ Productivity Food for Thought หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ
