การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic CSR ยกระดับจากการเป็นเพียงการแสดงความรับผิดชอบเพื่อบรรเทาปัญหาหรือผลกระทบที่เกิดจากการดำเนินงานขององค์กร สู่การทำ CSR ในเชิงรุก (Proactive) ที่องค์กรสามารถริเริ่มกิจกรรม CSR ด้วยตัวเองแก่สังคมภายนอก (Inside-Out) และเชื่อมโยงกับความต้องการ หรือการริเริ่มจากภายนอก (Outside In) ซึ่งการผสมผสานการริเริ่มจากภายในและการเชื่อมโยงจากภายนอกนั้น จะก่อให้เกิดคุณค่าร่วมกันระหว่างธุรกิจและสังคม โดยผลลัพธ์ของ CSR เชิงกลยุทธ์นี้ จะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวอีกด้วย (อ้างอิง: http://www.hrcsrnetwork.com/2013/10/csr-strategic-csr-michael-e-porter.html)
ปัจจุบันองค์กรมีการเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานเพื่อแสดงถึงความโปร่งใสในการดำเนินธุรกิจขององค์กร โดยมาตรฐานส่วนมากมาจากรายงานผลการดำเนินงานที่คำนึงถึงด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ที่มาพร้อมกับตัวชี้วัดที่สอดคล้องกันหลายรูปแบบ อาทิ รายงานสิ่งแวดล้อม (GRI) หรือรายงานประจำปี แต่ที่ผ่านมาประเทศไทยทำรายงานแบบก้าวกระโดด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่สวยงาม ซึ่งอาจทำให้องค์กรมองข้ามประเด็นสำคัญบางอย่างไป หากจะก้าวสู่ความยั่งยืนได้นั้น องค์กรต้องรู้จักคำว่า ‘Materiality Issue’ ประเด็นที่เป็นสาระสำคัญขององค์กร โดยมองจากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน 2 เรื่อง คือ ความกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และ ผลกระทบขององค์กร ซึ่งเดิมเรามักทำ CSR เพื่อแก้ปัญหาในอดีต แต่มุมมองของ Strategic CSR เน้นเรื่องการมองอนาคต ที่มีทั้ง Risk และ Uncertaintly ทั้งนี้ Strategic CSR ดำเนินการผ่านวิธีคิดที่เป็นกระบวนการ ชัดเจน และครบถ้วนทุกมุมมองจากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตลอดจนสามารถวัดผลและสื่อสารผลการดำเนินการได้อย่างเป็นระบบ อันเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์กรและเติบโตได้อย่างยั่งยืน
การสร้างความเข้าใจถึงความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย Stakeholder Engagement เครื่องมือการบริหารจัดการ โดยเฉพาะการมุ่งเน้นถึงลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ ที่จะสามารถส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กรด้านคุณภาพและสิ่งแวดล้อม พร้อมกำหนดแนวทางดำเนินการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังเหล่านั้น ดังนั้นองค์กรจึงควรมีแนวทางในการสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเป็นระบบ มีกระบวนการของการสร้างความผูกพัน ที่จะทำให้เกิดความไว้วางใจ ความร่วมมือในการแก้ไขปัญหาอย่างมีทิศทางและตรงจุด
นอกจากนี้ การรับฟังความคิดเห็นของสาธารณะ (Public Consultation) เพื่อรับรองหาข้อสรุป สร้างความน่าเชื่อถือ และเป็นหลักฐาน (Evidence) ว่าองค์กรได้จัดขึ้นจริง และดำเนินการอะไรไปบ้าง ตลอดจนมีผลลัพธ์เป็นเอกสารรายงานที่ชัดเจน ซึ่งเป็นการรับรองกระบวนการ Materiality Assessment ที่ออกมาเป็นเอกสารเผยแพร่และใช้ได้จริง จะเห็นได้ว่ากระบวนการเหล่านี้มีที่มาและที่ไป ไม่ได้เกิดจากการคิดเอง ทำเอง ซึ่งในไทยอาจเป็นเรื่องใหม่ที่นำไปประยุกต์ใช้ได้ เหมาะสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและปัญหาจำนวนมาก ทั้งนี้ เรื่องการบริหารฐานข้อมูล หากเรามีหน่วยงานที่สนับสนุนได้ เช่น การทำแบบสอบถาม (Questionaire) หรือการเก็บข้อมูล สิ่งนี้จะช่วยให้เราจัดการข้อมูลและการตัดสินใจได้ดีขึ้นด้วย
Materiality Assessment หมายถึง สาระสำคัญ หรือ ประเด็นที่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความวิตกกังวลหรือมีความคาดหวัง ตัวอย่างเช่น เนสเล่ ประเทศญี่ปุ่น มีประเด็นสำคัญคือ ‘น้ำ’ เนื่องจากมีการใช้น้ำในประบวนการผลิตมหาศาล ‘Climate Change’ ที่เกิดจากกระบวนการผลิตสินค้า และ ‘Food Safety’ ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์โดยตรง
กระบวนการ Materiality Assessment ดังนี้
- Identifying relevant issues คือการหาประเด็น โดยพิจารณาจากบริบทขององค์กร
- Prioritizing the relevant issues คือการลำดับประเด็นที่เกี่ยวข้องจาก โดยต้องเร่งดำเนินการตัวที่เป็น High Impact ก่อน
- Validating the materriality คือการนำ External Party มาร่วม เพื่อความน่าเชื่อถือ เช่น NGOs หรือ บริษัทที่ปรึกษา
จากกระบวนการ Materiality Assessment ที่กล่าวข้างต้น เพื่อเสริมสร้างคุณค่าขององค์กร จึงต้องบูรณาการแนวทางของ CSR ดังนี้ 1. เข้าใจเทรนด์ของโลก ทั้งเรื่อง CSR และความยั่งยืน 2. ระบุหาประเด็นที่เกี่ยวข้องทั้งในเรื่องของ CSR และความยั่งยืน และจัดลำดับความสำคัญของประเด็นเหล่านั้น 3. นำประเด็นที่คัดเลือกมาพัฒนาในแผนการดำเนินงาน บนพื้นฐานของประเด็นที่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียวิตกกังวลและมีความคาดหวัง 4. การสรุปผลและรายงานผล ด้วยการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจแก่ผู้ที่เกี่ยวข้อง เช่น รายงานประจำปี ที่จะบอกถึงรายงานผลการดำเนินงานด้านอื่นๆ ด้วย ที่นอกเหนือจากการเงิน ทั้งนี้ พื้นฐานของกระบวนการการบูรณาการ CSR นั้นจะต้อง มุ่งเน้นเรื่องการพัฒนาคน ซึ่งเป็นฐานของการพัฒนา CSR โดยจะกลับเข้าไปสู่กลยุทธ์ขององค์กร (Business Strategy) ซึ่งต้องบรรลุให้ได้ ส่วน Partneship เป็นหนึ่งในเรื่อง Stakeholder Engagement ที่องค์กรต้องทำ
Strategic CSR เครื่องมือที่มองถึงอนาคต โดยเริ่มจากการวิเคราะห์กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อสร้างความผูกพัน จนมาถึงกระบวนการ Materiality Assessment ซึ่งผลลัพธ์สุดท้าย คือ การทำรายงานความยั่งยืนที่ถูกต้อง แนวทางนี้เป็นการหาประเด็นที่ตรงจุด โดยกำหนดเป็นกลยุทธ์ขององค์กร ทำให้เรามองเห็นปลายทางที่ชัดเจน มีความน่าเชื่อถือมากขึ้น อีกทั้งยังสามารถย้อนกลับไปตรวจหาสาเหตุตั้งแต่ต้นทางได้ว่า กลยุทธ์ที่องค์กรทำมาจากเหตุหรือผลอะไร และด้วยมุมมองแบบไหน อันจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวเพื่อให้องค์กรอยู่ร่วมกับสังคมได้อย่างยั่งยืนต่อไป
มร.ฮิโรชิ อิชิดะ ผู้อำนวยการ The Caux Round Table Japan (CRT ประเทศญี่ปุ่น) และผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง Stakeholder Engagement โดย CRT เป็นองค์กรเครือข่ายระหว่างประเทศ เชี่ยวชาญในการออกแบบกลยุทธ์ทางปัญญา (intellectual strategies) เครื่องมือในการจัดการ และการปฏิบัติเพื่อสร้างความเข้มแข็งให้องค์กรเอกชน และการกำกับดูแลของประชาชนในการปรับปรุงชุมชนทั่วโลก ซึ่ง CRT มีฐานข้อมูลจำนวนมากและครบถ้วน ที่สามารถนำไปใช้ประกอบการตัดสินใจในการดำเนินงานได้ โดยสามารถอภิปรายถึงกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็นปัจจัยสำคัญ จนได้ผลสำหรับทำโปรแกรมสร้างความผูกพันเพื่อเกิดความต่อเนื่องและชัดเจนมากขึ้น นอกจากนี้ CRT เป็นองค์กรไม่แสวงหากำไร จึงรับเป็นตัวกลางในการจัดการองค์กร เช่น ข้อขัดแย้งระหว่างองค์กรกับ NGOs หรือองค์กรกับชุมชน จนออกมาเป็นรายงานแนวทางการแก้ไขปัญหา
อ้างอิงจาก : งานสัมมนาหัวข้อ “Maximizing Business Value and Sustainability with Strategic CSR” จัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ร่วมกับ องค์การเพิ่มผลผลิตแห่งเอเชีย (APO) โดย มร.ฮิโรชิ อิชิดะ ผู้อำนวยการ The Caux Round Table Japan (CRT Japan) จากประเทศญี่ปุ่น เป็นวิทยากร และคุณกุลชุดา ดิษยบุตร วิทยากรที่ปรึกษา ส่วนการจัดการธุรกิจอย่างยั่งยืน สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เป็นผู้บรรยายสรุป ณ โรงแรมแกรนด์ สุขุมวิท เมื่อวันที่ 2 ตุลาคม 2558
