“การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” เป็นเรื่องที่องค์กรต้องทำทั้งระบบ ตั้งแต่ตัวบุคลากร กระบวนการทำงาน โครงสร้างองค์กร ไปจนถึงกลยุทธ์ ซึ่งจะทำให้ ผลิตภาพรวมทั้งองค์กรสูงขึ้น นำไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน แต่ปัจจุบันพบว่าองค์กรเน้นปรับปรุงไปที่ตัวผลิตภัณฑ์ วิธีการทำงาน เครื่องจักร รวมไปถึงพื้นที่ปฏิบัติงาน เพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาความสูญเสียที่เกิดขึ้น ทำให้ผลลัพธ์ของการปรับปรุงจึงมักไม่ได้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นอย่างแท้จริง แต่เป็นเพียงการกลับไปยังจุดเดิมก่อนเกิดปัญหา ดังนั้น “สัญญาณบ่งชี้ให้เริ่มปรับปรุง” จึงเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญ จึงจะทำให้เกิดผลการเปลี่ยนแปลงดีขึ้น อย่างชัดเจนและยาวนาน
“ความแปรปรวน” แสดงถึงความ ไม่คงเส้นคงวาของการปฏิบัติ โดยบางวัน อาจทำดีมาก บางวันก็ทำแย่มาก นั่นคือ หากทำการปรับปรุงที่จุดซึ่งเป็นปัญหา ก็อาจได้ผลลัพธ์แค่กลับมาดีอย่างที่เคยเป็น ดังนั้นเราควรระบุช่วงความแปรปรวนปกติ ที่เกิดขึ้นก่อนจากข้อมูลที่ผ่านมา เช่น ปกติเครื่องจักรมีความสามารถผลิตสินค้า อยู่ระหว่าง 92%-98% หรือ โดยทั่วไปการให้บริการข้อมูลทางโทรศัพท์สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าในระดับ 80%-90% เป็นต้น จากนั้นหาปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดภาวะขึ้นๆ ลงๆ ซึ่งอาจมีหลายปัจจัยที่เข้ามาเกี่ยวข้อง โดยให้มุ่งความสนใจไปที่การหาวิธีควบคุมปัจจัยนั้นๆ ให้อยู่ภายในขอบเขตที่ส่งผลต่อความแปรปรวนน้อยที่สุด ซึ่งจะทำให้ภาวะการแกว่งลดลงจนเกิดความแน่นอนกลายเป็นมาตรฐาน ในที่สุด และที่ตรงนี้ คือ สัญญาณ แห่งการเริ่มต้นปรับปรุง
“ความแน่นอน คือความไม่แน่นอน” สำนวนที่เตือนให้รู้ว่า ต้องปรับตัวอยู่เสมอ ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ ตลอดเวลา โดยเฉพาะเมื่อการปฏิบัติเป็นมาตรฐาน ปัจจัยทุกอย่างที่เกี่ยวข้องก็จะ “นิ่ง” เหมือนหลายองค์กรที่ดีใจเมื่อรับมาตรฐานอะไรก็ตาม แล้วเน้นปฏิบัติตาม โดยไม่คิดจะสร้างมาตรฐานใหม่ที่สูงขึ้น จนมักกลายเป็น “องค์กรแรกที่เริ่ม แต่เป็นองค์กรสุดท้ายที่เปลี่ยน” นั่นคือเมื่อไหร่ที่เข้าสู่ความเป็นมาตรฐาน การปฏิบัติมีความชัดเจน และแน่นอน ได้ส่งสัญญาณสู่ การเริ่มต้น “ครั้งแรก” อีกครั้ง ในบริบทใหม่ที่ดีกว่าเดิม ซึ่งเป็นความท้าทายมากกว่า การก้าวสู่มาตรฐานที่มีคนขีดไว้ให้แล้ว
“วันนี้ต้องดีกว่าเมื่อวาน วันพรุ่งนี้ก็ต้องดีกว่าวันนี้” คติประจำตัวของหลายๆ คน ที่สะท้อนอย่างชัดเจน ถึงการคิดสร้างสรรค์แนวทางใหม่ๆ ที่จะส่งผลให้ทำงานสะดวกสบายมากกว่าเดิม เหนื่อยน้อยลง แต่ได้ผลลัพธ์ที่เพิ่มสูงขึ้น ซึ่งวิธีการใหม่ๆ เหล่านี้ ยิ่งแตกต่างจากเดิมมากเท่าไหร่ โอกาสที่ได้รับผลลัพธ์อย่างที่คาดหวัง ก็จะเร็วขึ้น ก็คงไม่ต่างจากหลายองค์กรเน้นการเปลี่ยนแปลงแบบ “ปรับเล็กๆ ที่เรียกว่า ไคเซ็น” หรือ “ก้าวใหญ่ๆ ไปสู่นวัตกรรม” ดังนั้นเมื่อไหร่ที่เสียงเรียกร้อง ให้มองหาแนวทางที่สร้างคุณค่าให้มากขึ้นกว่า ที่เป็นอยู่ นั่นคือสัญญาณเริ่มต้นแห่งการปรับปรุง ฉะนั้นถ้า “เรายังคงเหนื่อยกับการทำงานมาตลอดหลายปี จนร่างกายทรุดโทรม แสดงว่าเราไม่เคยเปิดรับสัญญาณแห่งการปรับปรุงตัวเองเลย ในช่วงเวลาที่ผ่านมา”
เมื่อเข้าสู่กระบวนการปรับปรุงต้องถาม ให้เกิดความชัดเจน ถึงประเด็นอะไร จุดหรือ บริเวณใด ขอบเขตของการปรับปรุงแค่ไหนเพื่อ ให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องเห็นไปในทิศทางเดียวกัน ต่อมาจึงมองหาวิธีการหรือเครื่องมือในการปรับปรุง ซึ่งเจาะจงไปยังการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบ ของประเด็นที่ต้องการปรับปรุง ในรูปแบบ “การกำจัด เพิ่ม ลด ทดแทน แบ่ง แยก รวมตัว นำกลับมาใช้ ทำให้เป็นมาตรฐาน” เช่น การนำระบบกระเป๋าเงินอิเล็กทรอนิกส์มาทดแทนระบบการจ่ายเงิน ด้วยบัตรเครดิต เพื่อซื้อไอเท็มต่างๆ ในการเล่นเกมออนไลน์บนมือถือ หรือการ ลดพนักงานเก็บเงินทางด่วนด้วยระบบอีซี่พาส หรือ การเพิ่มระบบโทรฉุกเฉินสำหรับโทรศัพท์ผู้สูงอายุ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ยังมีแนวคิดการปรับปรุง อื่นๆ อาทิ ไคเซ็น ซึ่งใช้หลัก “ชี้ให้เห็นประเด็นปัญหา จากการทำงานหนักเกินไป ขาดความสม่ำเสมอ เกิดความสูญเสีย ตรงจุดเกิดเหตุ โดยเห็นของจริง ในสถานที่จริง ด้วยสภาพ ที่เป็นจริง” ซึ่งไคเซ็นเน้นการปรับปรุงที่ใช้ เวลาน้อย ทำได้ทันที และเป็นเรื่องใกล้ตัว นอกจากนี้ยังมีแนวคิด “เรื่องซับซ้อนทำให้ง่าย รูปแบบที่ตึงปรับให้ผ่อนคลาย องค์ประกอบหลากหลายให้อยู่ในที่เดียว คุณลักษณะ ที่มีโอกาสเสียหายปรับให้คงทน การใช้งาน ที่ต้องการทักษะสูงเปลี่ยนให้ใครๆ ก็ใช้ได้”
จากแนวคิดข้างต้น ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า “ความเคยชิน” เป็นอุปสรรคสำคัญในการรับรู้สัญญาณการเริ่มปรับปรุง เพราะทำให้พนักงานขาดการสังเกตความผิดปกติที่เกิดขึ้นรอบตัว ขาดความอยากรู้ อยากเห็น อยากลองอะไรใหม่ๆ มองข้ามประเด็นที่น่าสนใจ ซึ่งอาจทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มหากได้รับการปรับปรุง โดยจะเห็นได้จากการแสดงออกในลักษณะ “ทุกวันนี้ก็ดีอยู่แล้ว” “ทำเต็มความสามารถแล้ว การปรับปรุงไม่ได้ทำให้ดีขึ้นไปกว่านี้” ซึ่งเหตุผลหลักคือ พนักงานยอมรับการปฏิบัติที่เป็นอยู่ของตัวเองจนมองไม่เห็นประเด็นปัญหา ดังนั้นองค์กรอาจลอง เปลี่ยนมุมมองให้พนักงานมองประเด็นที่ เพื่อนร่วมงาน หรือองค์กรควรปรับปรุง เพื่อทำให้ตัวพนักงานเองได้รับประโยชน์มากขึ้น นอกจากนี้ “แรงจูงใจ” ก็เป็นอีกแรงขับสำคัญที่จะส่งเสริมให้เกิดความพยายามที่จะคิดปรับปรุง จนหลายองค์กรต้องเพิ่มมูลค่าของรางวัลสูงขึ้นทุกปี แม้เป็นแนวทางที่ใช่ ก็ไม่ยั่งยืนนัก ซึ่งองค์กรควรจะสร้างให้พนักงานเกิดความรู้สึกของการเป็นเจ้าของ ร่วมกัน ด้วยการให้พนักงานนำเสนอสิ่งที่ ควรปรับปรุงซึ่งเป็นประโยชน์กับตัวพนักงานเป็นสำคัญ แม้องค์กรอาจจะต้องลงทุนบ้างก็ตาม โดยไม่ผูกโยงเป้าหมายของรางวัล ด้วยผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับเพียง อย่างเดียว
“วัฒนธรรมแห่งการปรับปรุง” จึงเป็นเชื้อเพลิงที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรเกิดการตื่นตัว อยู่ตลอดเวลา และไม่หยุดอยู่กับที่ ซึ่งองค์กรต้องรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรให้นาน ด้วยการสร้างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ร่วมกันที่ชัดเจน ไม่ใช่เพียงวิสัยทัศน์ที่สวยหรู แต่พนักงานมองไม่เห็นความเป็นไปได้ และองค์กรต้องพร้อมสนับสนุนเมื่อพนักงาน นำเสนอสิ่งที่เป็นประโยชน์กับทั้งตัวพนักงานและองค์กร สิ่งสุดท้ายที่สำคัญยิ่งคือการถ่ายทอดความรู้สึกร่วมในการเป็นเจ้าของ การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน การร่วมกันรักษาและนำพาองค์กร ไปสู่เป้าหมาย จากรุ่นเก่าสู่รุ่นใหม่ โดยองค์กรต้องทำให้เห็นว่า “ทั้งคนเก่าและคนใหม่คือหัวใจและสมองขององค์กร” จะเห็นได้ว่าวัฒนธรรมไทยๆ ใส่แนวคิดดีๆ ก็เพียงพอที่องค์กรจะได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จนนำไปสู่เปลี่ยนแปลงที่ทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน
ที่มา: คอลัมน์ Productivity Food for Thought หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันที่ 29 สิงหาคม พ.ศ. 2557
