Theory o f Constraints หรือ TOC คิดค้นขึ้นมาโดย Eliyahu M. Goldratt นักฟิสิกส์ชาวอิสราเอลซึ่งภายหลังผันตัวเองมาเป็นกูรูด้านการบริหาร เขาเขียนหนังสือที่ขายดี ‘The Goal’ ในปีค.ศ. 1984 และเขียนต่อมาอีกหลายเล่ม

TOC มองว่าในทุก ๆ ‘ระบบ’ มี ‘ข้อจำกัด’ หรือ ‘constraint’ อยู่ ซึ่งแม้ว่าจะมีอยู่เป็นจำนวนน้อยแต่ก็ฉุดรั้งระบบไม่ให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ทฤษฎีนี้กล่าวว่าระบบก็เหมือนสายโซ่ที่ร้อยต่อกันไป constraint คือ ห่วงโซ่ที่เป็น ‘จุดอ่อน’ ซึ่งหากสามารถตรวจพบได้อย่างแม่นยำ และดำเนินการแก้ไขปรับปรุงตรงจุดนั้น ก็จะทำให้ทั้งระบบสามารถบรรลุเป้าหมาย

ในบริบทของการบริหารจัดการ กระบวนการต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการที่ผลิตสินค้าและบริการ หรือ กระบวนการสนับสนุน เครื่องจักรหรือหน่วยงานที่ช้าที่สุดจะเป็นตัวกำหนดอัตราเร็วของทั้งกระบวนการ ไม่ว่าจะพยายามเพิ่มอัตราเร็วที่ส่วนอื่น ๆ แค่ไหน ก็ไม่มีผลต่ออัตราเร็วของทั้งระบบ

แม้แต่ในชีวิตประจำวัน ก็อาจสังเกตพบปรากฏการณ์เช่นนี้ ตัวอย่างเช่น ขับรถบนถนนสี่เลน แล้วเกิดจราจรติดขัดยาวนานโดยไม่ทราบสาเหตุ เมื่อผ่านไปถึงบริเวณอุบัติเหตุ พบว่ารถชนกันกีดขวาง บีบการจราจรให้เหลือเพียงเลนเดียว เป็นต้น

แนวคิดสำคัญของ TOC คือ การปรับปรุงต้องกระทำโดยมองภาพรวมทั้งระบบ ความพยายามปรับปรุงเฉพาะจุด เฉพาะบางกระบวนการ หรือบางหน่วยงาน ไม่สามารถทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ เป้าหมายในที่นี้ เน้นที่ ‘ระยะเวลา’ ที่สินค้าผ่านกระบวนการผลิต (Throughput time) และ ‘ปริมาณ’ ซึ่งจะส่งผลต่อตัววัดทางการเงิน เช่น ผลกำไร, อัตราผลตอบแทนการลงทุน

การปรับปรุงในแนวทางนี้จึงต้องมองภาพรวมในเชิงระบบ โดยอาศัยผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารขององค์กรเพื่อระบุข้อจำกัด หรือ constraint ออกมา แล้วดำเนินการแก้ไขปรับปรุง ข้อจำกัดดังกล่าวอาจเป็นข้อจำกัดเชิงกายภาพที่จับต้องได้ เช่น วัตถุดิบ, เครื่องจักร, อุปกรณ์, บุคลากร, เงินสด ฯลฯ หรืออาจเป็นข้อจำกัดเชิงนโยบาย (policy constraints) ได้แก่ การตัดสินใจของผู้บริหาร หรือ แม้แต่วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อระบบ ตัวอย่างเช่น ในหนังสือ The Goal ของ Goldratt กล่าวถึงโรงงานแห่งหนึ่งซึ่งผู้บริหารมีนโยบายหยุดการใช้ทรัพยากรในการผลิตทุกช่วงพักกลางวันและทุกช่วงที่เปลี่ยนกะคนงานซึ่งกินเวลาถึงวันละ 4-5 ชั่วโมงต่อวัน เป็นต้น

Goldratt เสนอว่ามี 5 ขั้นตอนในการค้นหาและปรับปรุงระบบขององค์กร ได้แก่

1. Identify – ค้นหาส่วนที่เป็น constraint ของระบบ ระบุออกมาให้ได้ว่าจุดใดที่เป็นข้อจำกัด วิธีเบื้องต้นวิธีหนึ่ง คือสังเกตว่ามี ‘คิว’ รอที่ขั้นตอนใด เป็นไปได้ว่าขั้นตอนนั้น คือจุดอ่อน

2. Exploit – หาวิธีเพิ่มประสิทธิผลจาก constraint นั้น โดยไม่ต้องลงทุนแพง ๆ เช่น ลดเวลาที่ไม่ก่อให้เกิดผลิตภาพ ปรับปรุงให้ดำเนินการได้มากขึ้น เป็นต้น

3. Subordinate – เมื่อ constraint ปรับให้เร็วขึ้นแล้ว ก็ปรับกระบวนการอื่น หรือหน่วยงานอื่น ให้สอดคล้องกับ constraint โดยบางกระบวนการอาจสูญเสียผลิตภาพไปบ้าง เพื่อประโยชน์ของทั้งระบบ ส่วนใหญ่ควรพิจารณากระบวนการที่อยู่ก่อนหน้า constraint

4. Elevate – หากผลการปรับปรุงยังไม่เป็นที่น่าพอใจ ก็อาจต้องลงทุนเปลี่ยนแปลง ยกระดับ constraint ขึ้นมา

5. Repeat – เมื่อปรับปรุงได้แล้ว ให้กลับไปยังขั้นตอนที่ 1 ใหม่อีกครั้ง เนื่องจากคราวนี้จุดอื่นอาจกลายเป็น constraint แทนไปแล้ว

จะขอยกตัวอย่างเพื่อให้เห็นภาพ ในงานเทศกาลครั้งหนึ่ง ร้านขายเสื้อผ้าเด็กลดราคาสูงถึง 70% ทำให้ลูกค้าแน่นเต็มร้าน เมื่อผ่านวันแรกปรากฏว่ายอดขายไม่เป็นไปตามเป้าเนื่องจากลูกค้าแต่ละรายกว่าจะผ่านขั้นตอนการซื้อขายทั้งหมดต้องใช้เวลานานมาก ทำให้ลูกค้าบางรายอารมณ์เสีย และวางทิ้งสินค้าไว้โดยไม่ซื้อ

กระบวนการซื้อเสื้อผ้าเด็กในร้านนี้มี 3 ขั้นตอน ได้แก่

หนึ่ง พนักงานจัดเสื้อผ้าคอยเติมสินค้าบนราวแขวนและในกระบะเพื่อให้ลูกค้าเลือกเสื้อผ้า

สอง พนักงานขายคอยแนะนำและช่วยเหลือลูกค้าจนกระทั่งลูกค้าเลือกสินค้าเสร็จ

และสาม พนักงานแคชเชียร์ คิดราคาสินค้ารับชำระเงิน และนำสินค้าใส่ถุง

หากเจ้าของร้านทดลองใช้ 5 ขั้นตอนของ TOC เพื่อ ลดระยะเวลาในการซื้อเสื้อผ้าลง การดำเนินการอาจเป็น ดังนี้

Identify เจ้าของร้านสังเกต และระบุออกมาได้ทันทีว่า พนักงานแคชเชียร์ คือ ‘constraint’ เนื่องจากมีลูกค้าถือเสื้อผ้าเข้าคิวรอจ่ายเงินเป็นแถวยาว ซึ่งหากไปปรับปรุงที่พนักงานจัดเสื้อผ้า หรือพนักงานขายก็ไม่ทำให้ลูกค้าซื้อสินค้าได้เร็วขึ้น

Exploit ก่อนที่จะต้องเสียค่าใช้จ่ายปรับปรุงอะไรแพง ๆ เจ้าของก็ลองแก้ไขง่าย ๆ ก่อน โดยพูดคุยกับพนักงานแคชเชียร์เพื่อหาสาเหตุที่ทำให้คิดเงินลูกค้าช้าในที่สุดก็รู้ว่า เป็นเพราะขาดเศษเหรียญไว้ทอนลูกค้าจึงปรับปรุงโดยเตรียมแลกเศษเหรียญไว้ให้เพียงพอ

Subordinate เมื่อตระเตรียมกับแคชเชียร์แล้ว เจ้าของก็ต้องคอยกำชับให้อีกสองขั้นตอนก่อนหน้านั้น ไม่ว่าจะเป็นพนักงานจัดเสื้อผ้า และพนักงานขาย ให้ดำเนินการอย่างเต็มศักยภาพ (คราวนี้แคชเชียร์จะเร็วแล้วนะ พวกเธอห้ามช้านะ)

Elevate เมื่อผ่านวันที่สอง ปรากฏว่าผลการปรับปรุงยังไม่เป็นที่น่าพอใจ เพราะลูกค้ายังใช้เวลานานมากกว่าจะซื้อสินค้าเสร็จ เจ้าของจึงตัดสินใจเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่ขั้นตอนแคชเชียร์ โดยลงทุนซื้อเครื่องคิดเงินและจ้างพนักงานเพิ่มอีกหนึ่งช่องทาง ทำให้กระบวนการไหลลื่นกว่าเดิมมาก สามารถขายสินค้าต่อวันได้มากกว่าเดิม (ปริมาณ) และลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาเข้าคิวนาน (ระยะเวลา)

Repeat เจ้าของร้านอาจทบทวนตั้งแต่ขั้นตอนแรกใหม่ เพื่อปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น โดยเน้นให้พนักงานจัดเสื้อผ้า จัดเสื้อผ้าไซส์ต่าง ๆ ขึ้นราวแขวนให้ครบถ้วนตลอดเวลาเท่าที่มีสินค้า เพื่อให้ลูกค้าเลือกได้เร็วขึ้น

เมื่อเปรียบเทียบ TOC เครื่องมือปรับปรุงทั่วทั้งองค์กรอย่าง Six Sigma, Lean ผู้เขียนเห็นว่าทั้งสามแนวทาง ต่างนำไปสู่คุณภาพ ลดของเสีย ลดระยะเวลาได้ทั้งสิ้น ข้อแตกต่างคือจุดเน้น และลักษณะของการดำเนินการที่ไม่เหมือนกัน กล่าวคือ

Six sigma เน้นการลดความผันแปร หรือ variation และลดสินค้าที่เป็นของเสีย เน้นการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด องค์กรที่จะนำไปใช้งานจะต้องมีความรู้ทางสถิติมีการเก็บข้อมูลมาวิเคราะห์อย่างเข้มข้น ลักษณะของการปรับปรุงเป็นแบบ ‘top-down’ โดยผู้บริหารคัดเลือกโครงการปรับปรุง และควบคุมวิธีการปรับปรุงทุกขั้นตอน

Lean เน้นลดความสูญเสีย หรือ waste ให้เหลืองานที่สร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า ซึ่งมีทั้งลูกค้าภายนอก (ผู้บริโภค) และลูกค้าภายใน (กระบวนการถัดไป) โดยใช้ทั้งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและแบบก้าวกระโดด และต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรที่รับผิดชอบการปฏิบัติงาน อาจกล่าวได้ว่า เป็น ‘bottom up’ มากกว่า Six Sigma

TOC เน้นการกำจัดจุดอ่อน หรือ constraint โดยมองภาพรวมในเชิงระบบ เพื่อลดระยะเวลาที่สินค้าและบริการจะต้องผ่านกระบวนการ และเพิ่มปริมาณสินค้าและบริการที่ขายได้ เพื่อให้เกิดกำไรแก่องค์กร ซึ่งหมายถึง ระบบบรรลุเป้าหมาย ผู้ที่จะระบุข้อจำกัดของระบบ คือ ผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารเพียงไม่กี่คน ไม่ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของพนักงานที่หน้างานและไม่จำเป็นต้องใช้การคำนวณทางสถิติที่ซับซ้อน

ในบ้านเรา TOC อาจไม่โด่งดังหรือเป็นที่นิยม อย่างไรก็ตาม ไม่อาจปฏิเสธว่า TOC เป็นแนวคิดที่น่าสนใจเรียนรู้และนำไปประยุกต์ใช้เพื่อแก้ปัญหาที่หลากหลายและซับซ้อนในการบริหารองค์กร