อีสปเล่านิทานไว้เมื่อประมาณ ๒๖๐๐ ปีก่อนเกี่ยวกับราชสีห์และที่ปรึกษาทั้งสาม เรื่องมีอยู่ว่า ราชสีห์ตัวหนึ่งมี แกะ หมาป่า กับสุนัขจิ้งจอกเป็นที่ปรึกษา อยู่มาวันหนึ่งราชสีห์เกิดอยากรู้ว่าลมหายใจของตนมีกลิ่นอย่างไร จึงเรียกแกะมาถาม แกะตอบว่า “ลมหายใจของท่านเหม็นมาก” ราชสีห์โกรธว่าแกะพูดโกหกก็จับกินเสีย แล้วเรียกหมาป่ามาถาม หมาป่าตอบว่า “ลมหายใจท่านไม่มีกลิ่นอะไรสักหน่อย” ราชสีห์หาว่าหมาป่าพูดประจบตนก็จับกินเสีย แล้วสุดท้ายจึงเรียกสุนัขจิ้งจอกเข้าไปถามเช่นเดียวกัน สุนัขจิ้งจอกตอบว่า “วันนี้ข้าพเจ้าเป็นหวัด จมูกดมอะไรไม่ได้กลิ่นเลย” ก็เลยรอดตัวไป

ในชีวิตจริงปัจจุบัน มีผู้นำระดับสูงขององค์กรที่เปรียบได้กับราชสีห์ในนิทานข้างต้นรวมทั้งบุคลากรที่ประพฤติตัวไม่ต่างจากที่ปรึกษาทั้งสาม  ผู้นำองค์กรนั้นประกาศชัดเจนว่ายินดีรับฟังทุกความคิดเห็น แต่ถ้าโดนพนักงานวิจารณ์ตรง ๆ ก็ไม่ค่อยชอบใจนัก โดยเฉพาะที่ขวานผ่าซากเหมือนแกะนั้นไม่ชอบฟังเลย ส่วนบุคลากรที่ปากหวานแบบหมาป่าในนิทานนั้นผู้นำอาจชอบใจแต่ใช้งานสำคัญ ๆ  ไม่ไดดั่งใจ เนื่องจากผทูี้ช่ อบประจบมักจะด้อยความสามารถ สำหรับบุคลากรแบบสุนัขจิ้งจอกมีอยู่เป็นจำนวนมากในองค์กร  ส่วนใหญ่มีความรู้ความสามารถแต่ไม่อยากเปลืองตัว ไม่ค่อยชี้ประเด็นที่เป็นโอกาสในการปรับปรุง เนื่องจากเกรงว่าจะกระทบกระทั่งกับผู้อื่นหรือกลัวว่าจะต้องรับผิดชอบแก้ไขเสียเอง

ถ้าหากไม่สามารถระบุโอกาสในการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ ผู้นำองค์กรก็เปรียบเสมือนราชสีห์ตาบอด ไม่สามารถทำความเข้าใจปัญหาหรือความเปลี่ยนแปลงที่ กำลังท้าทายองค์กรอยู่ในขณะนั้นตามสภาพความเป็นจริงซึ่งอาจส่งผลให้องค์กรถึงกับสูญพันธุ์ไปจากโลกแห่งการแข่งขัน

ตัวอย่างเช่น บริษัทซีรอกซ์ซึ่งเติบโตอย่างก้าวกระโดดในช่วงทศวรรษ 1960 ด้วยการขายผลิตภัณฑ์เครื่องถ่ายเอกสารซึ่งมีสิทธิบัตรคุ้มครอง กลับประสบกับความพ่ายแพ้ต่อคู่แข่งจากประเทศญี่ปุ่นในอีกสามสิบปีต่อมา บริษัทซีรอกซ์ในยุคแรกนั้นไม่ใส่ใจว่าลูกค้าพึงพอใจหรือไม่ รวมทั้งขาดการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ ซีรอกซ์ ใช้พนักงานมากเป็นสองเท่าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และใช้เวลาในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่นานกว่าถึงสามเท่า นอกจากนั้นผลิตภัณฑ์ยังมีข้อบกพร่องสูงกว่าผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่นซึ่งซีรอกซ์เคยปรามาสไว้ถึงสิบเท่า

อย่างไรก็ตาม บริษัทซีรอกซ์สามารถพลิกฟื้นได้สำเร็จ โดยกำหนดเกณฑ์การบริหารของตนเองขึ้นมาเรียกว่า Xerox Management Model ซึ่งมีองค์ประกอบคล้ายคลึงกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ แต่ปรับ
ประยุกต์ให้เป็นแบบฉบับของตนเอง ซีรอกซ์ประเมินองค์กรด้วยเกณฑ์ดังกล่าว และทำซ้ำ ๆ จนเป็นระบบ รวมทั้งหลอมรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ปัจจุบันบริษัทซีรอกซ์ได้กลายเป็นตำนานบทหนึ่งของการพัฒนาคุณภาพในอเมริกา

การประเมินองค์กรเพื่อให้รู้จุดแข็งและโอกาสปรับปรุงจึงเป็นทั้งภาระหน้าที่และความท้าทายของผู้นำ ซึ่งมีประเด็นที่ต้องพิจารณา 3 ส่วน ได้แก่

1) จะใช้เกณฑ์ใดประเมิน (Criteria)

สิ่งที่ต้องพิจารณาอย่างแรก คือ จะใช้ framework ใด ผู้เขียนเองเป็นผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award-TQA) จึงค่อนข้างคุ้นเคยกับโมเดลดังกล่าว หากองค์กรยังไม่มีเกณฑ์ประเมินอื่นในใจ ก็ขอแนะนำให้พิจารณาเกณฑ์ TQA ด้วยเหตุผลหลายประการ อาทิ

• มององค์กรในเชิงระบบ เกณฑ์ครอบคลุมมิติต่าง ๆ ในการบริหารจัดการองค์กร ไม่ได้แยกมองแค่ส่วนใดส่วนหนึ่ง โดยประเมินทั้งกระบวนการ และผลลัพธ์
• ตกผลึกมาแล้ว เกณฑ์พัฒนาจากพื้นฐานของการควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กรของญี่ปุ่น และต่อยอดด้วยความรู้ด้านการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่พัฒนาต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน
• ปรับใช้ได้กับองค์กรที่แตกต่างกัน คำถามของเกณฑ์ คือ บริหารอย่างไร ไม่ได้บังคับว่าต้องใช้เครื่องมือหรือวิธีการอะไร ประเมินโดยอ้างอิงกับบริบทขององค์กรที่แตกต่างกัน
• มีระบบการให้คะแนน ที่สามารถเทียบเคียงองค์กรระดับโลก

ในบางกรณี การใช้เกณฑ์ TQA เต็มรูปแบบ อาจจะไม่เหมาะสม หาก maturity level ขององค์กรยังอยู่ในระยะเริ่มต้น เพราะเมื่อประเมินเสร็จก็จะพบว่าเป็นโอกาสปรับปรุงในเกือบทุกคำถาม ทางเลือกที่เหมาะสมกว่าคือ เลือกใช้เฉพาะบางคำถาม ซึ่งอาจอาศัยผู้รู้มาช่วยเลือก เมื่อประเมินแล้วปรับปรุงไปหลาย ๆ รอบ จนคะแนนเพิ่มขึ้นแล้วจึงพิจารณานำเกณฑ์ฉบับเต็มมาใช้

2) ใครจะเป็นผู้ประเมิน (People)

อาจเป็นผู้บริหารระดับสูง รวมถึงผู้บริหารระดับกลาง บางครั้งรวมพนักงานระดับปฏิบัติการเข้าไปด้วย แล้วนำคะแนนแต่ละหัวข้อที่ออกมา มาเปรียบเทียบกัน ข้อดีของการมีผู้ประเมินหลายระดับคือ จะเห็นโอกาสปรับปรุงในเรื่องการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ (Deployment) เช่น บางเรื่องผู้บริหารบอกว่าองค์กรมีแนวทางที่เป็นระบบ แต่พนักงานกลับมองว่าไม่มีแนวทางที่เป็นระบบ นั่นหมายความว่าแนวทางที่ผู้บริหารพยายามสร้างไม่ได้
ถ่ายทอดไปสู่ระดับปฏิบัติการอย่างทั่วถึง เป็นต้น

สำหรับบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกเป็นผู้ตรวจประเมินภายใน องค์กรควรชี้ให้เห็นว่า เป็น โอกาสแห่งความก้าวหน้าในอาชีพการงาน เนื่องจากความรู้ที่ได้จากกระบวนการประเมินจะช่วยให้มุมมองเชิงการบริหารนั้น
เป็นระบบและกว้างขวาง ซึ่งเป็นคุณค่าที่เพิ่มให้แก่ตนเอง

3) จะประเมินด้วยขั้นตอนกระบวนการอย่างไร (Process)

การประเมินมีหลายเทคนิควิธีการ ซึ่งใช้เวลา และทรัพยากรแตกต่างกันไป รูปที่ 1 แสดงถึงตัวอย่าง วิธีการที่แตกต่างกัน 4 ประเภท โดยแกนนอนแสดงถึงระดับความเข้มข้นของเทคนิค ซึ่งยิ่งเข้มข้นก็ยิ่งต้องใช้
ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญมาช่วย ส่วนแกนตั้งแสดงถึงความละเอียดและลึกของการประเมิน

หลักง่าย ๆ ก็คือ ยิ่งองค์กรมีระดับ maturity มากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งต้องใช้เทคนิควิธีการที่เข้มข้น ซึ่งจะประเมินได้ละเอียดและลึกมากขึ้น แต่ก็สิ้นเปลืองทรัพยากรทั้งเงิน คน และเวลา มากขึ้นไปด้วย

ตัวอย่างเช่น องค์กรที่การทำงานยังไม่มีกระบวนการที่เป็นระบบ เช่น ไม่มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ไม่มีวิธีการรับฟังลูกค้า ไม่มีแนวทางการจัดการกระบวนการ เรียกว่าเป็นองค์กรที่เพิ่งเริ่มปรับปรุง ก็อาจจะใช้วิธีการแบบ Mini Assessment ซึ่งดำเนินการได้ภายในองค์กรเอง ในลักษณะ Workshop 2-3 วัน ให้ผู้บริหารมานั่งเป็นกลุ่ม ๆ อ่านคำถามของเกณฑ์ แล้วช่วยกันตอบว่า แต่ละระบบที่เกณฑ์ถามนั้น องค์กรมีแนวทางอย่างไร เป็นจุดแข็ง หรือโอกาสในการปรับปรุง พอตอบครบทุกคำถามก็สรุปผล

รูปที่ 1 ประเภทของการประเมินองค์กร

ในทางกลับกัน หากองค์กรมีแนวทางที่เป็นระบบมาระดับหนึ่ง เช่น อาจจะเคยทำ ISO9000 มาจนกระบวนการค่อนข้างเป็นระบบ มีคู่มือมาตรฐานกำกับ มีผลลัพธ์ที่เริ่มคงเส้นคงวา ก็อาจจะต้องใช้วิธีการที่ละเอียดมากขึ้นอย่าง Facilitated Assessment หรือ Joint Assessment ซึ่งจะขอยกตัวอย่าง Facilitated Assessment เพื่อให้เห็นภาพว่าทำกันอย่างไร

1. Leadership Briefing Workshop ผู้นำเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด ถ้าทีมบริหาร โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดไม่เอาด้วย ไม่ให้ความสำคัญ ถึงจะประเมินอย่างแม่นยำเพียงไร ก็ยากที่จะขับเคลื่อนการปรับปรุงที่แท้จริง
   ดังนั้น ขั้นตอนแรกสุดจึงเป็นการพูดคุยหารือ ทำความเข้าใจกับผู้นำขององค์กร เพื่อให้เข้าใจประโยชน์ และขั้นตอนวิธีการที่จะดำเนินต่อไปหากถามว่าใครควรเป็นผู้พูดคุยกับทีมบริหาร โดยทั่วไปก็คือ ผู้ที่ต้องการพัฒนาปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์กรนั่นเอง ส่วนใหญ่จะเป็นหน่วยงานคุณภาพ หน่วยงานเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์ ซึ่งอาจจะให้ที่ปรึกษาเป็น
   ผู้ดำเนินการพูดคุยเป็นหลัก หากขั้นตอนนี้ไม่ผ่าน ก็ขอแนะนำว่าไม่ควรดำเนินการต่อไป
2. Team Preparation ฝึกอบรมเตรียมความพร้อมผู้ตรวจประเมินภายใน ตัวอย่างหลักสูตร ได้แก่ ความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ, เนื้อหาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ, และเทคนิควิธีการใน
   การตรวจประเมิน
3. Data Gathering วิธีการนี้แตกต่างจาก Mini Assessment ซึ่งใช้เพียงความเห็นในหัวสมองของผู้บริหารที่มานั่งใน Workshop แต่ Facilitated Assessment มีเวลามากกว่านั้น ขั้นตอนนี้ดำเนินการโดยให้
   ทีมประเมินทบทวนคำถามในเกณฑ์ทั้งหมด ดูว่าข้อไหนมีข้อมูลเพียงพอจะประเมินได้เลย ข้อไหนจะต้องไปเก็บข้อมูลเพิ่มเติม ด้วยการสัมภาษณ์เจ้าของงาน หรือทบทวนเอกสารที่เกี่ยวข้อง จากนั้นก็แยกย้ายแบ่งหน้าที่กันไปเก็บข้อมูล
4. Assessment Report เมื่อได้ข้อมูลมาแล้ว ผู้ตรวจประเมินภายในก็จะมาสรุปจุดแข็ง และโอกาสในการปรับปรุง แล้วเขียนเป็นรายงาน
5. Report Presentation เป็นขั้นตอนที่สำคัญ อาจมีผู้บริหารบางท่านไม่ยอมรับผลการประเมิน ผู้บริหารสูงสุดก็ต้องแสดงภาวะผู้นำ
6. Improvement Plan เมื่อผู้บริหารโดยรวมยอมรับผลการประเมินแล้ว ขั้นตอนสุดท้ายก็คือ จัดลำดับความสำคัญของโอกาสปรับปรุง แล้วจัดทำแผนปรับปรุง เพื่อนำไปดำเนินการ

กระบวนการประเมินนี้อาจจะใช้เวลา 2-3 เดือนกว่าจะได้ผลประเมินออกมา ซึ่ง Joint Assessment แตกต่างจาก Facilitated ตรงที่ที่ปรึกษาภายนอกร่วมประเมินคู่ขนานไปด้วย ไม่ได้เป็นแค่ facilitator เสร็จแล้วเอาผลมาเทียบเคียงกับผู้ตรวจประเมินภายใน จากนั้นจึงสรุปเป็นรายงานป้อนกลับ

ส่วนองค์กรที่มีระดับความสมบูรณ์ของระบบการบริหารจัดการสูง ๆ เช่น เคยได้รับรางวัล Thailand Quality Class มาแล้ว หรือผ่าน Site Visit มาแล้ว องค์กรแบบนี้มีวงจร PDCA หมุนมาแล้วหลายรอบ มีตัววัดชัดเจน มีผลลัพธ์ที่ดีกว่าคู่เทียบในหลายประเด็น การประเมินก็ต้องเข้มข้นและละเอียดมากยิ่งกว่าใช้คำถามในเกณฑ์ที่เรียกว่า “Multiple Requirements” โดยมีผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้าไปประเมิน หรือส่งสมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ซึ่งก็ถือว่าเป็น External Assessment รูปแบบหนึ่งเช่นกัน

การประเมินองค์กรเป็นเรื่องของจิตใจพอ ๆ กับที่เป็นเรื่องทางเทคนิค ขอเพียงผู้นำเปิดใจกว้าง ยอมรับว่า องค์กรของตนอาจจะมี ‘แผล’ ก็น่าจะมีช่องทางให้มองเห็นโอกาสใหม่ ๆ ดังที่ อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์ กล่าวไว้ว่า

“In the middle of every difficulty lies opportunity.” 

“มีโอกาสอยู่ในทุกความยากลำบาก”