31 March 2015
2,254

การรักษาพนักงานที่เป็น Top Performer หรือ Talent ให้อยู่กับองค์กรยาวนานที่สุด ยังคงเป็นประเด็นที่ท้าทายการทำงานของ HR ในยุคปัจจุบัน และเป็นสิ่งที่ผู้บริหารของทุกองค์กรมิอาจละเลย ผู้เขียนได้รับคำถามมากมายเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าวจากทั้ง HR และ Line Manager  ขององค์กรที่เป็นลูกค้า ตัวอย่างเช่น

• ทำไม Turnover ในองค์กร จึงมักเกิดขึ้นในกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง?
• Head Hunter แต่ละแห่งรู้ได้อย่างไรว่าใครเป็น Talent ขององค์กร และดึงตัวได้ถูกคนทุกครั้ง? (ที่ผ่านมาไม่เคยมี Deadwood คนใดถูกทาบทามหรือเสนองานใหม่จาก Head Hunter)
• ทำอย่างไรให้ Talent ไม่เบื่องานที่ทำและสนุกกับงานตลอดเวลา?
• Talent เป็นพนักงานที่ไม่มีความจงรักภักดีต่อองค์กรจริงหรือ?

ผู้เขียนเชื่อว่าคำถามเหล่านี้ HR และกูรูด้าน HR จำนวนไม่น้อยสามารถตอบในเชิงหลักการหรือทฤษฏีการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ไม่ยาก แต่การประยุกต์ใช้ทฤษฏีหรือหลักการดังกล่าวให้ได้ผลและสอดคล้องกับปัญหาของแต่ละองค์กรเป็นสิ่งที่ยากยิ่งกว่าและอาจทำไม่ได้กับทุกองค์กร ทั้งนี้เพราะแต่ละองค์กรมักมีข้อจำกัดของการบริหารจัดการ Talent ที่แตกต่างกัน เช่น ผู้บริหารระดับสูงไม่สนับสนุนเรื่องดังกล่าวอย่างจริงจัง หรือ Line Manager บางส่วนไม่เห็นความสำคัญและไม่ช่วยขับเคลื่อนกิจกรรมเกี่ยวกับ Talent รวมทั้งปัญหาที่เกิดจากความไม่รู้และไม่เข้าใจของตัว HR เอง เป็นต้น ข้อจำกัดเหล่านี้ล้วนเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้การ “รักษาคนเก่ง” ขององค์กรต่างๆประสบความล้มเหลว และทำให้หลายองค์กรสูญเสียพนักงานที่เป็น Top Performer ให้แก่คู่แข่งอย่างต่อเนื่อง จน HR บางคนถึงกับพูดว่า การสรรหา Talent  มาร่วมงานกับองค์กรง่ายกว่าการรักษา Talent ให้อยู่กับองค์กรเสียอีก

แม้ว่าการรักษา “คนเก่ง” ให้ทำงานกับองค์กรนานๆโดยไม่คิดหางานใหม่จะไม่ใช่เรื่องที่ง่ายนัก แต่ก็มิใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ เพราะมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่เป็น Best Practice ในการรักษา Talent เนื้อหาของบทความนี้ นอกจากจะนำเสนอแง่มุมของการบริหาร Talent ที่ HR และ Line Manager อาจ “มองข้าม” หรือไม่คาดคิดว่าจะ “ได้ผล” ในการ “หยุด” การลาออกของ Talent แล้ว ผู้เขียนยังนำตัวอย่างองค์กร SMEs ชื่อ Tasty Catering Inc.ที่ได้รับการยกย่องให้เป็น Best Place to Work in Chicago มานำเสนอเป็นแนวทางการปฏิบัติไว้ด้วย โดยองค์กรแห่งนี้มี Retention Rate สูงมาก กล่าวคือ มีอัตราการลาออกของพนักงานไม่ถึง 1%

Talent ต้องการอะไร

โดยทั่วไป Talent หรือ Top Performer หมายถึง พนักงานที่เก่ง ชาญฉลาด มีปฏิภาณไหวพริบดี เรียนรู้งานและเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว กระตือรือร้น มีความคิดสร้างสรรค์ และที่สำคัญคือสามารถทำงานที่ยากและสร้างผลงานที่ท้าทายได้ตามเป้าหรือสูงกว่าเป้าหมายที่องค์กรกำหนด พนักงานกลุ่มนี้จึงมักเป็นผู้ที่มีความมั่นใจในตัวเองสูง เนื่องจากสามารถสร้างผลสำเร็จที่ยากได้ด้วยตนเอง ด้วยเหตุนี้ เป้าหมายที่ยากและท้าทายสำหรับพนักงานอื่นอาจกลายเป็นเรื่องง่ายๆ สำหรับพนักงานกลุ่มนี้ ดังนั้น การจะรักษาพนักงานที่เป็น “คนเก่ง” เหล่านี้ไว้กับองค์กรให้ยาวนานที่สุด  HR และ Line Manager จึงต้องทำความเข้าใจว่าความคิดและความต้องการของพนักงานกลุ่มนี้แตกต่างจากพนักงานกลุ่มอื่นๆ อย่างไร

จากการศึกษาของผู้เขียนพบว่า Talent หรือ Top Performer ของทุกองค์กรมีความต้องการและความปรารถนาที่แรงกล้า (Passion) เกี่ยวกับการทำงานเหมือนๆกัน 2 ประการคือ

1. ต้องการทำงานที่ยากและท้าทาย (เพราะ Talent รู้ว่างานที่ท้าทายจะพัฒนาเขาให้มีความสามารถสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว) โดยงานดังกล่าวต้องเปิดโอกาสให้ Talent มีบทบาทสำคัญ รวมถึงมีอิสระในการคิดและตัดสินใจเรื่องต่างๆ ด้วยตนเอง

2. ต้องการการเติบโตในอาชีพอย่างรวดเร็ว ซึ่งในที่นี้หมายรวมถึง ค่าตอบแทนต่างๆ ทั้งในรูปของตัวเงินและมิใช่ตัวเงินที่มาพร้อมกับตำแหน่งหน้าที่การงานที่สูงขึ้นภายในเวลาที่ไม่นานเกินไป เนื่องจาก Talent มีความสามารถในการเรียนรู้งานได้รวดเร็วกว่าพนักงานกลุ่มอื่น ดังนั้น การอยู่ในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งนานเกินไป (เกิน 2 ปีขึ้นไป) มักทำให้ Talent รู้สึกเบื่อหน่ายที่ต้องทำงานแบบเดิมๆ ซ้ำซาก

งานวิจัยเกี่ยวกับ Top Performer ของศาสตราจารย์ John Sullivan, PhD., professor ด้าน HR Management มหาวิทยาลัย San Francisco สอดคล้องกับสิ่งที่ผู้เขียนกล่าวถึงข้างต้น โดยระบุว่าเหตุผลหลักที่ทำให้ Talent หรือ Top Performer รู้สึกสนุกและอยากทำงานกับองค์กรต่อไปมี 2 ประการ คือ (1) Talent รู้สึกว่าเขาได้ทำงานที่ท้าทายที่สุด และ (2) Talent เชื่อว่างานที่เขาทำสามารถเปลี่ยนแปลงโลกได้ ในทางตรงกันข้ามปัจจัยหลัก 2 ประการที่ผลักดันให้ Talent  อยากลาออก คือ การสูญเสียหรือขาดโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง และการเห็นหัวหน้าที่เขารักและศรัทธาลาออกจากองค์กร ทั้งนี้เพราะ Talent เกรงว่าหากหัวหน้าคนใหม่ไม่เก่งเท่าคนเดิมก็จะเป็นอุปสรรคต่อการทำงานต่างๆ ของตน กล่าวคือ หัวหน้าที่ไม่ใช่ Talent มักไม่เข้าใจความต้องการของ Talent จึงไม่สนับสนุนแนวทางการทำงานตามที่ Talent ต้องการ นอกจากนี้ งานวิจัยของ Tower Watson เกี่ยวกับการรักษา Talent ที่จัดทำโดย Adam Zuckerman ยืนยันตรงกันว่า การมีหัวหน้างานที่เฉื่อยชา ไม่เปิดใจกว้าง และมีทัศนคติลบต่อการทำงาน เพื่อนร่วมงาน และ/หรือต่อองค์กร เป็นสาเหตุสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้ Talent  หรือ Top Performer คิดลาออกเพราะต้องการเปลี่ยนหัวหน้าใหม่

Talent: พนักงานขี้เบื่อ

ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้นว่า Talent หรือพนักงานที่เป็น Top Performer ขององค์กรเป็นกลุ่มพนักงานที่สามารถเรียนรู้งานได้รวดเร็วกว่าพนักงานกลุ่มอื่นๆ  งานที่เคยยากและท้าทายเมื่อสามารถดำเนินการจนบรรลุผลสำเร็จแล้วจะกลายเป็นสิ่งที่ไม่ท้าทายสำหรับ Talent  อีกต่อไป งานวิจัยของ Prof. Sullivan ระบุว่า แม้แต่ Top Performer ที่ทำงานกับองค์กรที่ได้รับรางวัล Great Place to Work ยังยอมรับว่า เริ่มรู้สึกว่างานที่ทำไม่มีความท้าทายอีกต่อไปเมื่อต้องทำงานแบบเดิมๆ ในปีที่ 2 ซึ่งทำให้ความรู้สึกเบื่อหน่ายกับงานที่ทำเริ่มเข้ามาแทนที่ ผลงานวิจัยของ Prof. Sullivan พบว่าความรู้สึกเบื่อหน่ายดังกล่าวจะเกิดขึ้นในราวเดือนที่ 18 ของการทำงาน  เขาจึงนำเสนอในงานวิจัยว่า องค์กรควรปรับเปลี่ยนงาน หรือมอบหมายงานใหม่ๆ ที่ท้าทายให้ Top Performer เหล่านี้ทุกๆ 18 เดือน เพื่อทำให้พนักงานเหล่านี้รู้สึกตื่นเต้นและสนุกกับงานเสมือนได้เปลี่ยนงานใหม่ตลอดเวลา ซึ่งจะทำให้ Top Performer ไม่มีเวลามองหางานใหม่ที่ท้าทายกว่าในองค์กรอื่น

ผู้เขียนคิดว่าระยะเวลา 18 เดือนของการปรับเปลี่ยนงานหรือมอบหมายงานใหม่ๆที่ท้าทายให้ Top Performer ตามที่ระบุในงานวิจัยของ Prof. Sullivan นั้น หากนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรในประเทศไทยน่าจะเหมาะสมกับผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่ค่อนข้าง Junior มากกว่า เช่น ระดับ Staff หรือ Supervisor เป็นต้น แต่หากเป็นตำแหน่งที่ Senior ขึ้น เช่น ตำแหน่งตั้งแต่ระดับ Manager ขึ้นไปซึ่งงานมีความยากและซับซ้อนกว่า ระยะเวลาประมาณ 2 – 2.5 ปีน่าจะเหมาะสมกว่า เพราะเป็นช่วงเวลาที่ Top Performer ได้เรียนรู้งานต่างๆ ในตำแหน่งดังกล่าวจนครบถ้วนแล้ว การทำงานในปีที่ 3 ในตำแหน่งเดิมที่ลักษณะงานเหมือนเดิมจึงเริ่มน่าเบื่อ

นอกจากนี้ HR และผู้บริหารขององค์กรต้องตระหนักว่า การมอบหมายงานใหม่ที่ท้าทายดังกล่าวต้องเชื่อมโยงและสัมพันธ์กับโอกาสเติบโตในอาชีพและค่าตอบแทนที่สูงขึ้นของ Talent ผู้นั้น ทั้งนี้เพราะ Head Hunter ที่ติดต่อและเสนองานให้ Top Performer รู้ดีว่าปัจจัยสำคัญที่จะสามารถดึงดูดให้ Talent หรือ Top Performer ของแต่ละองค์กรสนใจอยากเปลี่ยนงานมีอยู่เพียง 2-3 ประการเท่านั้น คือ ตำแหน่งที่สูงขึ้นซึ่งมาพร้อมกับเงินเดือนที่มากขึ้น และงานที่น่าสนใจและท้าทายมากกว่างานเดิม จึงมักยื่นเงื่อนไข 2-3 ประการที่ตรงใจบุคคลเหล่านั้น ดังนั้น การที่องค์กรจะรักษา Talent หรือ Top Performer ของตนมิให้คิดลาออกและสนใจข้อเสนอที่เย้ายวนใจของ Head Hunter มืออาชีพ HR และผู้บริหารขององค์กรนั้นๆ ต้องชิงเสนอปัจจัยที่น่าสนใจดังกล่าวให้แก่ Top Performer ของตนก่อน

ความท้าทายใหม่ ๆ เพื่อลดการลาออก

การลดอัตราการลาออกและเพิ่ม Retention Rate ของพนักงานที่เก่งและเป็น Top Performer ให้อยู่ในอัตราสูงขึ้นในเวลาเดียวกันนั้น  HR ขององค์กรต้องกำหนดให้เรื่องดังกล่าวเป็นเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จในงาน HR เช่น อัตราการลาออกของ Talent หรือกลุ่มที่เป็น Top Performer ลดลงเหลือ xx% หรือ Retention Rate เพิ่มขึ้น xx% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว เป็นต้น โดยคิดหาวิธีการและดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้าน HR ที่ส่งเสริมให้เป้าหมายดังกล่าวบรรลุผล โดยเฉพาะการทำให้ Top Performer รู้สึกตื่นเต้นและสนุกกับงานเนื่องจากได้รับผิดชอบงานใหม่ๆ ที่ท้าทายเสมือนได้เปลี่ยนงานใหม่ตลอดเวลา ซึ่งมีด้วยกันหลายวิธี    ผู้อ่านสามารถนำวิธีการใดวิธีการหนึ่งหรือหลายวิธีดังต่อไปนี้ไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของตน

• Job Rotation หรือการโอนย้าย Top Performer ไปทำงานในหน่วยงานสำคัญขององค์กร โดยที่งานใหม่มีความท้าทายมากกว่า
• เปิดโอกาสให้ Top Performer เลือกทำโครงการที่ท้าทายด้วยตัวเอง โดยโครงการดังกล่าวสามารถสร้างประโยชน์แก่หน่วยงานของเขา หรือตอบสนองเป้าหมายขององค์กรในปีนั้นๆ
• ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายพร้อมทั้งมอบหมายงาน กิจกรรม หรือโครงการใหม่ๆ ที่ Top Performer ไม่เคยทำ(และอยากทำ) ให้รับผิดชอบ (องค์กรควรคำนึงถึง Workload Balancing โดยลดงาน Routine บางส่วนของ Top Performer ก่อนที่จะเพิ่มงานหรือโครงการที่ท้าทายให้เขารับผิดชอบ)
• ปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมและวิธีการทำงานใหม่โดยนำแนวคิด Flexible Working หรือ Home-based Working มาใช้กับ Top Performer
• จัดทำ Stay Interview เพื่อตรวจสอบความรู้สึกอยากทำงานกับองค์กรต่อไปทุกๆ 6 เดือน โดย Prof. Sullivan นำเสนอในงานวิจัยว่า คำถาม 10 ข้อดังต่อไปนี้ จะช่วยให้ HR ทราบว่า Talent หรือ Top Performer ยังคงสนุกและมีความสุขกับงานของเขา รวมถึงอยากทำงานกับองค์กรต่อไปหรือไม่

10 Stay Interview Questions by Prof.John Sullivan
  1. คุณได้ทำงานที่ดีที่สุดในชีวิตแล้วหรือยัง?  หากยังมีปัจจัยหรือวิธีการใดบ้างที่จะทำให้คุณได้รับโอกาสเช่นนั้น (คำถามนี้เป็นข้อมูลสำคัญที่สุดที่จะรักษา Top Performer ให้ทำงานกับองค์กรต่อไป)
  2. คุณคิดว่างานของคุณสร้างประโยชน์หรือสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ให้แก่องค์กร ลูกค้า หรือมนุษยชาติหรือไม่?  และเพื่อนร่วมงานของคุณคิดว่าคุณเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวหรือไม่? (คำถามนี้เป็นข้อมูลสำคัญอันดับ 2 ในการรักษา Top Performer ให้ทำงานกับองค์กรต่อไป)
  3. คุณมีโอกาสใช้และแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ในงานปัจจุบันหรือไม่?  และหากองค์กรต้องการใช้ศักยภาพของคุณในเรื่องอื่นๆ จะทำได้อย่างไร?
  4. ปัจจุบันคุณรู้สึกเบื่อหน่ายในเรื่องใดบ้าง? และอะไรเป็นอุปสรรคที่ขัดขวางการเพิ่มผลิตภาพและการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ของคุณ?
  5. อะไรคือสิ่งที่คุณชอบมากที่สุดในงานที่ทำในปัจจุบัน? และคุณอยากได้อะไรเพิ่มเติมอีกหรือไม่?
  6. ในอีก 2 ปีข้างหน้าคุณอยากทำงานในตำแหน่งอะไรในองค์กรแห่งนี้?
  7. อะไรคือสิ่งที่ท้าทายและน่าตื่นเต้นที่สุดในงานที่คุณทำในปัจจุบัน? แล้วคุณจะสร้างความท้าทายเพิ่มขึ้นในงานดังกล่าวได้อย่างไร?
  8. คุณเคยได้รับรางวัล การยกย่อง หรือการชื่นชมจนทำให้คุณรู้สึกอยากทำงานในตำแหน่งนี้ต่อไปหรือไม่ และองค์กรควรทำอะไรเพิ่มเติมเพื่อทำให้คุณอยากทำงานนี้ต่อไป
  9. ผู้บริหารระดับสูงในองค์กรรู้จักคุณหรือไม่
10. คุณต้องการก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง หรือผู้นำขององค์กรนี้หรือไม่ เมื่อไร และอย่างไร?

จะเห็นได้ว่าวิธีการที่กล่าวถึงข้างต้นมิใช่เรื่องใหม่ ซึ่งหาก HR ขององค์กรให้ความสำคัญกับการรักษา Talent หรือ Top Performer ขององค์กรอย่างจริงจัง ด้วยการจัดทำโครงการที่มีเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจนในการรักษาและลดการลาออกของ Top Performer  การรักษา Top Performer ก็สามารถเกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมได้ไม่ยากนัก เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ ผู้อ่านหลายท่านอาจตั้งคำถามว่า การรักษา Top Performer เป็นสิ่งที่กระทำได้จริงเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทรัพยากรมากมายเท่านั้นใช่หรือไม่ โดยความเป็นจริงแล้วขนาดขององค์กรไม่ใช่ปัจจัยสำคัญ เพราะทุกองค์กรไม่ว่าจะมีขนาดใหญ่ กลาง หรือเล็กล้วนมี Top Performer ทำงานร่วมกับองค์กรอยู่แล้ว วิสัยทัศน์เกี่ยวกับการบริหารคนเก่งของ HR และผู้บริหารระดับสูงขององค์กรนั้นๆ ต่างหากที่เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การรักษา Top Performer ของแต่ละองค์กรได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน

เพื่อยืนยันคำตอบข้างต้น ผู้เขียนขอนำเสนอกรณีศึกษาตัวอย่างขององค์กร SMEs ที่ HR และผู้บริหารระดับสูงมีวิสัยทัศน์และความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการคนเก่งเป็นอย่างดี จนสามารถบริหารจัดการและสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กรจนมีอัตราการลาออกน้อยมากคือไม่ถึง 1% อีกทั้งยังเป็นองค์กรที่ได้รับการยกย่องว่าเป็น Best Place to Work ในนครชิคาโก องค์กรที่ว่านี้คือ Tasty Catering Inc.

Tasty Catering Inc.: The Best Place to Work

ประวัติและความเป็นมา

Tasty Catering ก่อตั้งในปี 1989 โดยพี่น้อง 3 คนได้แก่ Thomas หรือ Tom, Larry และ Kevin Walter ในยุคแรกๆ ธุรกิจนี้เป็นเพียงร้านอาหารจานด่วน (Fast Food Restaurant) ที่ดูแลโดยสมาชิกของครอบครัว ต่อมาในปี 2005 Tim ซึ่งเป็นลูกชายของ Tom และกำลังศึกษาระดับอุดมศึกษาได้บอกกับ Tom ว่า เขาจะไม่ทำงานที่นี่อีกต่อไปหากทุกอย่างยังคงเหมือนเดิมและไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆเกิดขึ้นกับกิจการของครอบครัว  พร้อมทั้งนำเสนอแผนในการขยายธุรกิจของครอบครัวให้ Tom พิจารณา โดยเสนอแนะให้ Tom ปิดร้านอาหารจานด่วนทั้งหมดแล้วหันไปทำธุรกิจด้านการจัดเลี้ยงหรือ Catering แทนเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจในอนาคต (Tim ได้แนวคิดและแรงบันดาลใจในการขยายธุรกิจจากหนังสือชื่อ Good to Great ซึ่งต่อมากลายเป็นหนังสือที่ Tom กำหนดให้พนักงานทุกคนที่ทำงานกับ Tasty Catering ต้องอ่าน) ข้อเสนอของ Tim ทำให้ Tom เริ่มตระหนักและหันมาวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและสังคม ซึ่งในที่สุดก็ยอมรับว่าความต้องการของตลาดเปลี่ยนแปลงไปมาก กล่าวคือ การรักษาสิ่งแวดล้อมและการดูแลสุขภาพเริ่มกลายเป็นกระแสหลักที่สังคมให้ความสนใจอย่างมาก นอกจากนี้ ลูกค้าของเขาส่วนใหญ่ซึ่งเป็นผู้บริหารขององค์กรที่เคยใช้บริการสั่งอาหารจากร้านของเขาก็เกษียณอายุไปเกือบหมดแล้ว ผู้บริหารรุ่นใหม่ที่เป็นคนหนุ่มสาวก็หันมาใส่ใจกับสุขภาพและเน้นการทานอาหารเพื่อสุขภาพมากขึ้น และเห็นว่าอาหารจานด่วนเป็นอาหารขยะที่ให้คุณค่าทางโภชนาการน้อยและทำลายสุขภาพของผู้บริโภค ในที่สุด Tom จึงตัดสินใจเปลี่ยนแปลงธุรกิจตามคำแนะนำของบุตรชาย Tasty Catering จึงถือกำเนิดขึ้นอย่างเต็มตัวในเดือนมีนาคม 2005 โดย Tom รับพนักงานใหม่มากขึ้นและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานและค่านิยมขององค์กรใหม่ โดยมุ่งให้ความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม พร้อมทั้งคิดค้นเมนูอาหารมากมายปลอดภัยต่อสุขภาพสำหรับคนรักสุขภาพ ซึ่งทำให้ Tasty Catering สามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นถึง 27% ในปี 2007

Tasty Catering’s Core Values
1. Always moral, ethical and legal (มีศีลธรรม จริยธรรม และเคารพกฎหมายตลอดเวลา)
2. Treat all with respect (ปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความเคารพและให้เกียรติ)
3. Quality in everything we do (ให้ความสำคัญกับคุณภาพในทุกสิ่งที่เราทำ)
4. High customer service standards (บริการลูกค้าด้วยมาตรฐานที่สูง)
5. A competitive and strong determination to be the best (มุ่งมั่นต่อความเป็นเลิศ)
6. An enduring culture of individual discipline (ยึดมั่นในความมีวินัย)
7. Freedom and responsibility within the culture of individual discipline (ตระหนักถึงความรับผิดชอบและอิสระในการทำงานของพนักงาน)

การเติบโตอย่างต่อเนื่องและการเปิดรับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานหนุ่มสาวในองค์กร ทำให้ Tom ซึ่งเป็น CEO ของ Tasty Catering สามารถก่อตั้งบริษัทในเครือเพิ่มอีก 4 บริษัทที่ทำธุรกิจเกี่ยวข้องทั้งทางตรงและทางอ้อมกับธุรกิจหลักขององค์กร ดังนี้

• That’s Caring เป็นบริษัทที่ผลิตและจำหน่ายบรรจุภัณฑ์สำหรับของขวัญประเภทต่างๆ ที่ปลอดภัยต่อสุขภาพและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (environmentally- and socially-responsible gift basket) เช่น กล่องของขวัญสำหรับใส่ขนม เค้ก เบเกอรี่ เป็นต้น
• Nuphoriq, เป็นบริษัทให้บริการด้านการวางแผนการตลาดและการจัดกิจกรรมทางการตลาด (Events) ให้แก่ผู้ประกอบธุรกิจร้านอาหาร
• T.F.Processors Inc. เป็นโรงงานผลิตและค้าส่งเบเกอรี่และขนมอบ
• Touhy Capital Inc.  ดำเนินธุรกิจด้านการเงินและการลงทุน

ปัจจุบัน Tasty Catering มีพนักงานรวม 200 คนให้บริการด้านจัดเลี้ยงแบบครบวงจรในนครชิคาโก สหรัฐอเมริกามาเป็นเวลาไม่น้อยกว่า 20 ปี ลูกค้าจำนวนมากเป็นองค์กรที่มีชื่อเสียง เช่น Abbott. American Airlines, Colgate, CDW, Harris Bank เป็นต้น  Tasty Catering ได้รับการชื่มชมจากลูกค้าว่าเป็นบริษัทจัดเลี้ยงที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เกินความคาดหวัง เนื่องจาก องค์กรให้ความสำคัญกับทุกรายละเอียดและมุ่งให้บริการที่ดีเลิศจนได้รับรางวัลประกาศเกียรติคุณมากมาย อาทิ

• 2013 Daily Herald’s Readers’ Choice Award for Best Caterer
• Best Place to Work in Chicago มอบโดย Crain’s Chicago Business ติดต่อกัน 3 ปีตั้งแต่ปี 2010-2013
• 2012 Psychologically Healthy Workplace มอบโดย American Psychological Association (APA)
• 2010 Achievement in Catering Excellence (ACE) award winner
• 2009 Better Business Bureau Torch Award Winner for Marketplace Ethics
• Caterer of the Year and the Best Place to Work in Illinois in the small-to-medium category (25-249 employees) ติดต่อกันถึง 6 ปี คือตั้งแต่ปี 2007-2012
• The Winner for the 2008 Entrepreneurial Quest Award จาก DePaul University’ Coleman Entrepreneurship Center
• The Winner of Top Small Workplace จากหนังสือพิมพ์  The Wall Street Journal

 วิสัยทัศน์ของผู้นำ – หัวใจแห่งความสำเร็จขององค์กร

Thomas หรือ Tom Walter ซึ่งเป็น CEO ของ Tasty Catering เป็นเจ้าของธุรกิจเพียงไม่กี่คนที่ยอมรับต่อสาธารณะว่าเคยผิดพลาดหลายครั้งตลอดระยะเวลาที่เขาบริหารธุรกิจมากว่า 40 ปี Tom มักกล่าวเสมอๆว่า ความสำเร็จขององค์กรมิได้เกิดขึ้นจากเขาเพียงผู้เดียว แต่เกิดจาก Feedback ของลูกค้า ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานในองค์กร รวมทั้งคนในครอบครัวของเขาที่กระตุ้นให้เขาคิดปรับปรุงและแก้ไขข้อผิดพลาดต่างๆ จนทำให้ธุรกิจเล็กๆของครอบครัวเติบโตและประสบความสำเร็จในปัจจุบัน

“บุคลากร” ถือเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่ช่วยให้องค์กรเติบโตและประสบความสำเร็จ Tom จึงให้ความความสำคัญอย่างมากกับการดูแลและบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร โดยเฉพาะพนักงานที่มีศักยภาพสูง มีความคิดสร้างสรรค์ และสามารถสร้างผลงานที่ดีเลิศ (Top Performer) แต่เนื่องจากธุรกิจ SMEs ส่วนใหญ่มักมีข้อจำกัดเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตในอาชีพของพนักงาน เพราะองค์กรมีขนาดเล็กและมีจำนวนตำแหน่งไม่มาก SMEs ส่วนใหญ่จึงมักไม่สามารถรักษาพนักงานที่เป็น Top Performer ขององค์กรไว้ได้ แต่สำหรับ Tom “มันสมองและความชาญฉลาด” ของพนักงานเหล่านี้มีค่ายิ่ง การสูญเสีย Talent หรือ Top Performer ขององค์กรเป็นสิ่งที่เขาไม่สามารถยอมรับได้ Tom จึงคิดหาวิธีการที่ทำให้พนักงานเหล่านี้ได้ทำธุรกิจกับองค์กรต่อไปและไม่คิดลาออกจากองค์กรโดยเด็ดขาด  การขยายธุรกิจและเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีศักยภาพสูงร่วมก่อตั้งธุรกิจที่เป็นเครือข่ายกับธุรกิจหลักขององค์กรจึงเป็นแนวคิดที่ Tom นำมาใช้เพื่อรักษา Talent โดยเขาทำหน้าที่เป็น Mentor ที่ให้คำปรึกษาและชี้แนะแนวทางในการก่อตั้งธุรกิจแก่พนักงานเหล่านั้นจนประสบความสำเร็จและกลายเป็นบริษัทในเครืออีก 4 บริษัทของ Tasty Catering ในเวลาต่อมา  ซึ่งวิธีการดังกล่าวได้พิสูจน์ให้เห็นว่าเป็นหนทางหนึ่งในการรักษา Talent ขององค์กรไว้ได้อย่างยั่งยืน

 ผูกใจพนักงานด้วย 3T Policy

Tasty Catering เป็นองค์กรหนึ่งที่มีอัตราการลาออกต่ำมาก กล่าวคือ ต่ำกว่า 1% พนักงานส่วนใหญ่จะทำงานกับองค์กรยาวนานและไม่มีความคิดที่จะลาออก  Rich Henquinet, HR Manager ของ Tasty Catering กล่าวว่า ที่ผ่านมาพนักงานจะขอลาออกเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของเขา เช่น ต้องย้ายบ้านไปอยู่รัฐอื่น  มีลูกอ่อนต้องดูแล หรือเกษียณอายุ มากกว่าการลาออกอันเนื่องมาจากความไม่พึงพอใจในการทำงานกับองค์กร

3T Policy (Trust, Transparency, Thankfulness) ถือเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารงานด้าน  HR ที่ทำให้องค์กรสามารถรักษาและจูงใจให้พนักงานอยากทำงานร่วมกับองค์กรตลอดไป ซึ่งมีรายละเอียด  ดังนี้

Trust: ความเชื่อมั่นและไว้วางใจพนักงาน  ถือเป็นหลักการสำคัญในการบริหารจัดการพนักงานที่ Tasty Catering ทั้งนี้เพราะองค์กรตระหนักดีว่า “ไม่มีใครไม่เคยทำผิดพลาด” ความผิดพลาดจึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้กับพนักงานทุกคน Rich Henquinet, HR Manager ของ Tasty Catering  อธิบายว่า “การที่พนักงานรู้จักแก้ไขความผิดพลาดของตนเองเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า เพราะเมื่อคุณคิดแต่จะลงโทษและมุ่งหาผู้กระทำผิด แสดงว่าคุณกำลังสร้างวัฒนธรรมแห่งความหวาดกลัวและการปกปิดความผิดให้เกิดขึ้นในองค์กร  และทำลาย Engagement ของพนักงานที่มีต่อองค์กร”  Henquinet ได้ยกตัวอย่างพนักงานที่ขับรถไปส่งของให้ลูกค้ารายหนึ่งแล้วพบว่าพนักงานที่จัดของลืมขนโซดาขึ้นรถ เขาจึงใช้เงินส่วนตัวของเขาซื้อโซดาจากร้านค้าใกล้เคียงและส่งให้ลูกค้าตามจำนวนที่สั่งโดยไม่ต้องเสียเวลาขับรถกลับมารับโซดาที่องค์กร และไม่ต้องรอการอนุมัติจากผู้บังคับบัญชา รวมทั้งไม่ต้องกังวลว่าองค์กรจะตรวจสอบและขอหลักฐานหรือรายละเอียดมากมายกว่าที่จะได้รับเงินจำนวนดังกล่าวคืน ความไว้วางใจในความรับผิดชอบของพนักงานทำให้พนักงานกล้าตัดสินใจแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าให้ลุล่วงได้อย่างรวดเร็วด้วยตนเอง ซึ่งการกระทำดังกล่าวได้สร้างความประทับใจอย่างมากให้แก่ลูกค้าขององค์กร

Transparency: การเปิดเผยตัวเลขทางการเงินและผลประกอบการขององค์กรให้พนักงานรับทราบ เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ส่งเสริมให้องค์กรเติบโต  ผู้บริหารระดับสูงทุกคนของ Tasty Catering ต้องจัดทำรายงานประจำสัปดาห์ที่แสดงตัวเลขค่าใช้จ่ายต่างๆ และผลประกอบการขององค์กรนำเสนอต่อ CEO และที่ประชุมพนักงานที่จัดขึ้นทุกวันพุธ  การเปิดเผยตัวเลขดังกล่าวกระตุ้นให้พนักงานคิดหาวิธีการปรับปรุงการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและทำให้ค่าใช้จ่ายต่างๆ ลดลง โดยในแต่ละเดือน องค์กรจะมอบรางวัลให้แก่พนักงานที่สามารถนำเสนอวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานที่ทำให้ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่แสดงในรายงานดังกล่าวลดลงได้อย่างเป็นรูปธรรม

Thankfulness: การแสดงความชื่นชมพนักงานเป็นกิจกรรมด้าน HR ที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรให้ความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากิจกรรมอื่นๆ นอกจากนี้ ผู้บริหารยังใส่ใจพนักงานทุกคนไม่ใช่เฉพาะผู้ที่มีผลงานดีเท่านั้น โดยผู้บริหารระดับสูงจะแสดงความชื่นชมพนักงานผ่าน website ขององค์กรซึ่งแสดงรูปและประวัติของพนักงานผู้นั้น พร้อมข้อความชื่นชมของผู้บริหารที่มีต่อพนักงานผู้นั้น  การแสดงความชื่นชมดังกล่าวได้สร้างขวัญกำลังใจและความภาคภูมิใจในการทำงานกับองค์กรให้แก่พนักงานทุกคน

 ค้นหาและรักษา Talent

นอกจากนโยบาย 3T ข้างต้น องค์กรยังมีวิธีการทำงานที่กระตุ้นและส่งเสริมให้พนักงานกล้าคิด กล้าเปลี่ยนแปลง และกล้าทำงานที่ท้าทายเพื่อพัฒนาศักยภาพของตนให้สูงขึ้น  กล่าวคือ องค์กรกำหนดให้ผู้จัดการทุกคนต้องพบปะและพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาของตน โดยผู้จัดการจะสอบถามพนักงานแต่ละคนด้วยคำถามเพียง 2 คำถาม คือ

Ø คุณอยากทำอะไรที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน

Ø อะไรคือความปรารถนาอย่างแรงกล้าของคุณ

Rich Henquinet, HR Manager ของ Tasty Catering กล่าวว่า การตอบคำถามทั้งสองข้อข้างต้นทำให้องค์กรทราบได้ทันทีว่าพนักงานคนใดเป็น Talent ขององค์กร ซึ่งองค์กรก็พร้อมให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่เพื่อช่วยให้พนักงานผู้นั้นบรรลุความต้องการของตน Henquinet ยกตัวอย่างพนักงานใหม่คนหนึ่งที่เริ่มทำงานกับองค์กรในแผนกจัดเตรียมวัตถุดิบเพื่อส่งให้แก่แผนกครัว ซึ่งในตอนแรกพูดภาษาอังกฤษไม่ค่อยคล่อง อีกทั้งยังไม่เคยทำงานด้านอาหารมาก่อน แต่หลังจากที่เขาทำงานในแผนกดังกล่าวได้ 9 เดือน เขาสามารถพัฒนาทักษะการพูดภาษาอังกฤษและมีความรู้เกี่ยวกับวัตถุดิบมากขึ้น เขาได้ขอให้ผู้จัดการของเขาโอนย้ายเขาไปทำงานในแผนกทำแซนวิชซึ่ง Henquinet กล่าวว่า “ ทันทีที่เรารับทราบความต้องการของเขา เราก็โอนย้ายเขาไปที่แผนกทำแซนวิชทันที และปัจจุบันเขาคือหนึ่งในทีมงานที่มีฝีมือดีที่สุดของเรา” จะเห็นได้ว่า การตอบสนองความต้องการทั้งสองข้อข้างต้นนอกจากจะทำให้องค์กรสามารถรักษา Talent ให้ทำงานกับองค์กรต่อไปด้วยความมุ่งมั่นสร้างผลงานที่ดีเลิศอย่างต่อเนื่องแล้ว  ความมุ่งมั่นและความคิดสร้างสรรค์ดังกล่าวยังช่วยให้ธุรกิจขององค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน ด้วยเหตุนี้จึงไม่ต้องสงสัยว่าเพราะเหตุใด Tasty Catering  จึงเป็น Best Place to Work ซึ่งมีอัตราการลาออกของพนักงานไม่ถึง 1%

 

ข้อมูลอ้างอิง



Writer

อ่านบทความทั้งหมดในคอลัมน์

Workforce, วารสาร Productivity World, องค์ความรู้

โดย สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ

วิทยากรที่ปรึกษาอิสระ