สุดยอดผู้นำองค์กรด้านการบริหารกลยุทธ์
ผมยกให้ Yun เป็นสุดยอดผู้นำองค์กรด้านการบริหารกลยุทธ์ เนื่องจากเขาเข้าใจศาสตร์ดังกล่าวเป็นอย่างดี กล่าวคือ แก้ปัญหาของซัมซุงทีละเปลาะอย่างถูกต้อง เริ่มต้นด้วยการแก้วิกฤตของซัมซุงในปีค.ศ. 1996 ด้วยกลยุทธ์ฟื้นฟู ซึ่งเป็นเรื่องปกติที่นักกลยุทธ์ทั้งหลายเลือกทำ เมื่อองค์กรที่เคยรุ่งเรืองต้องเผชิญกับวิกฤตที่รุนแรง แต่ไม่ร้ายแรงถึงขั้นหมดหนทางเยียวยา และ Yun ก็สามารถทำสำเร็จ แต่สิ่งที่น่าทึ่งมากกว่านั้นคือ Yun มีความเข้าใจในแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) อย่างถ่องแท้ จึงตระหนักดีว่ากลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) ที่แข่งขันด้วยราคาซึ่งเป็นกลยุทธ์เดิมของซัมซุง ไม่อาจทำให้องค์กรในอุตสาหกรรมคอนซูมเมอร์อิเล็กทรอนิกส์ประสบความสำเร็จ และเปลี่ยนไปใช้ “การสร้างความแตกต่าง” หรือ “Differentiation” เป็นแนวทางในการแข่งขัน หากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นอย่างทันเวลา ชะตากรรมของซัมซุงในวันนี้อาจไม่แตกต่างจากโนเกีย ซึ่งเป็นค่ายมือถือที่ไม่ค่อยให้ความสำคัญกับนวัตกรรม และต้องปิดตำนานด้วยการขายกิจการให้ไมโครซอฟท์ ทั้งๆที่เคยเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมดังกล่าวอย่างยาวนาน
คอนซูมเมอร์อิเล็กทรอนิกส์ ไม่ว่าจะเป็นสมาร์ทโฟน ทีวีอัจฉริยะ คอมพิวเตอร์โน้ตบุ๊ค ฯลฯ เป็นผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นต้องแข่งขันด้วยความแตกต่าง เนื่องจากคุณค่าที่แท้จริงที่ผู้บริโภคต้องการจากผลิตภัณฑ์เหล่านี้คือ “นวัตกรรม” ผู้บริโภคจำนวนไม่น้อยจึงตั้งตารอคอยการวางตลาดของโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่ของบรรดาค่ายดังอย่างใจจดใจจ่อ และยอมจ่ายเงินซื้อโทรศัพท์มือถือเครื่องใหม่ทันที ทั้งๆที่สมรรถนะของเครื่องเดิมไม่ได้ลดลง องค์กรที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับคอนซูมเมอร์อิเล็กทรอนิกส์จึงต้องแข่งกันพัฒนาและวางตลาดผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ก่อนคู่แข่ง มิฉะนั้น จะไม่สามารถกำหนดราคาที่สูงเพียงพอสำหรับชดเชยค่าใช้จ่ายด้านวิจัยและพัฒนา
อีกสิ่งหนึ่งที่แสดงถึงความเข้าใจในแนวทางการแข่งขันด้วย “การสร้างความแตกต่าง” อย่างถ่องแท้ของ Yun คือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่ ทั้งนี้ เนื่องจากกลยุทธ์การแข่งขันที่แตกต่างกันจะประสบความสำเร็จด้วยพฤติกรรมพนักงานที่แตกต่างกัน กล่าวคือ องค์กรที่แข่งขันด้วยราคาจะต้องปลูกฝังให้พนักงานทำงานด้วยวิธีการที่องค์กรกำหนดเป็นมาตรฐาน ซึ่งทำให้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ต่ำที่สุด ในขณะที่พนักงานขององค์กรที่แข่งขันด้วยความแตกต่างต้องพยายามทำงานด้วยวิธีการใหม่ๆ และพัฒนาวิธีการทำงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้นตลอดเวลา มิฉะนั้น องค์กรจะไม่สามารถวางตลาดผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างจากคู่แข่งทุกรายได้ก่อนผู้อื่น การที่ Yun สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า “Paranoid Corporate Culture” ซึ่งทำให้พนักงานของซัมซุงกังวลตลอดเวลาว่าองค์กรกำลังจะพบกับความล้มเหลว และไม่หยุดพัฒนาทั้งวิธีการทำงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์ หรือการทำให้ “Continuous Improvement” ซึ่งเป็นหัวใจของกลยุทธ์ “การสร้างความแตกต่าง” เกิดขึ้น จึงเป็นการปรับพฤติกรรมของพนักงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่
สุดยอดผู้นำองค์กรด้านการพัฒนาองค์กร
ส่วนความโดดเด่นของ Jose คือความสามารถในการทำให้คนยอมรับและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจนประสบความสำเร็จและดำรงอยู่ต่อไป ซึ่งเป็นเรื่องที่ยากที่สุดของโครงการพัฒนาองค์กร เนื่องจากคนส่วนใหญ่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง Jose เป็นผู้ที่เข้าใจศาสตร์ด้านการพัฒนาองค์กรอย่างดี การกระทำแต่ละอย่างของเขาจึงสอดคล้องกับศาสตร์ดังกล่าวอย่างลงตัว กล่าวคือ Jose ปฏิบัติตนเป็นตัวแบบ (Role Model) ของพฤติกรรมใหม่ ด้วยการร่วมเป็นกรรมการโครงการความปลอดภัย อาชีวอนามัยและสิ่งแวดล้อมหรือ HSE รวมทั้งผลักดันให้ผู้จัดการทุกคนร่วมเป็นกรรมการดังกล่าวพร้อมทั้งร่วมตรวจประเมินโครงการ HSE อย่างกระตือรือร้น การกระทำของ Jose จึงเป็นการสื่อสารให้พนักงานทุกคนทราบถึงความสำคัญของโครงการนี้และความเอาจริงเอาจังของผู้บริหาร
Jose ดำเนินกระบวนการ Diffusion ตามแนวทางการพัฒนาองค์กร ด้วยการขยายขอบเขตของโครงการ HSE ไปยังซัพพลายเออร์ทุกราย เพื่อรักษาผลของโครงการดังกล่าว ทั้งนี้ เนื่องจากการขยายขอบเขตของโครงการจะทำให้จำนวนผู้สนับสนุนมีมากขึ้น จึงสามารถช่วยสร้างความเข้มแข็งให้แก่การเปลี่ยนแปลง และทำให้โครงการพัฒนาองค์กรดำรงอยู่ต่อไป
อีกสิ่งหนึ่งที่แสดงให้เห็นว่า Jose เข้าใจความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรหรือ CSR เป็นอย่างดีคือ การที่เขาผลักดันให้ Petrobras ก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้านพลังงานชีวภาพของโลก รวมทั้งริเริ่มการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นพลังงานชีวภาพรุ่นที่ 2 ที่เป็นเสมือนผลพลอยได้จากขยะของผลผลิตทางการเกษตร เนื่องจากผู้ถือหุ้นขององค์กรธุรกิจคงไม่ยินยอมให้การรับผิดชอบต่อสังคมดำเนินต่อไป หากไม่ทำให้องค์กรได้รับประโยชน์ทางธุรกิจในเวลาเดียวกัน
Yun และ Jose เป็นผู้บริหารที่เข้าใจศาสตร์และเครื่องมือที่ตนใช้ในการแก้วิกฤตขององค์กรอย่างถ่องแท้ บุคคลทั้งสองจึงพลิกฟื้นองค์กรด้วยกระบวนการที่ครบถ้วน หาก Yun ละเลยการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของซัมซุงและ Jose ไม่เร่งผลักดัน Petrobras ให้ก้าวขึ้นเป็นผู้นำพลังงานชีวภาพของโลก กิจกรรมอื่นๆที่ดำเนินไปก่อนหน้าอาจต้องชะงักงัน เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรที่เปลี่ยนแปลงโดย Yun และทิศทางใหม่ขององค์กรที่กำหนดโดย Jose ล้วนเป็นสิ่งที่สนับสนุนความสำเร็จของกิจกรรมเหล่านั้น โฉมหน้าของซัมซุงและ Petrobras จึงสามารถเปลี่ยนแปลงไปตามที่คาดหวัง ความสำเร็จในการแก้วิกฤตของซัมซุงด้วยการบริหารกลยุทธ์และการพลิกฟื้น Petrobras ด้วยการพัฒนาองค์กร เป็นสิ่งที่ยืนยันว่าเครื่องมือทางการจัดการทั้งสองชนิดสามารถใช้แก้ปัญหาที่วิกฤตได้ หากผู้ใช้มีความเข้าใจในศาสตร์ดังกล่าวอย่างถ่องแท้และใช้เครื่องมือต่างๆอย่างถูกต้อง
