สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ดึงกลยุทธ์บริหารอนาคตเสริมทัพความเป็นผู้นำด้าน Productivity

เตรียมตั้ง ‘Center of Excellence for Foresight’ หน่วยงานด้านบริหารความไม่แน่นอน

เพื่อช่วยเหลือผู้ประกอบการไทย ให้เติบโตอย่างยั่งยืนในศตวรรษที่ 21

เมื่อเร็วๆนี้ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ สถาบันเครือข่ายของกระทรวงอุตสาหกรรม ร่วมกับ องค์การเพิ่มผลผลิตแห่งเอเชีย (APO) จัดสัมภาษณ์พิเศษหัวข้อ “การบริหารจัดการอนาคตเพื่อเติบโตอย่างยั่งยืนในศตวรรษที่ 21” เนื่องในโอกาสครบรอบ 20 ปี สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เพื่อเป็นแนวทางเตรียมพร้อมองค์กรให้อยู่รอดได้ในโลกอนาคต ทั้งยังรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้อย่างทันท่วงที โดยการศึกษาและการจัดการอนาคตได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับองค์กรทุกภาคส่วน ซึ่งประเทศต่างๆ ทั่วโลก และองค์กรชั้นนำ ได้มีการจัดตั้งหน่วยงานเพื่อศึกษาและวิเคราะห์แนวโน้มอนาคต จนเกิดการบริหารรูปแบบใหม่ที่เรียกว่า ‘Future Management’ การสัมภาษณ์พิเศษครั้งนี้ได้รับเกียรติจาก ดร. ไมเคิล แจ็คสัน ผู้ก่อตั้งและประธานเว็บไซต์ Shaping Tomorrow รวมทั้งยังเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงระดับแนวหน้าจากประเทศอังกฤษ และ ดร.สันติ กนกธนาพร ผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ร่วมเสวนาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ณ โรงแรม เพนนินซูล่า กรุงเทพฯ

แรงบันดาลใจในการก่อตั้งเว็บไซต์ Shaping Tomorrow

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน : ตอนสมัยที่เป็นผู้บริหารองค์กรทำงานด้านการวางแผนกลยุทธ์รู้สึกลำบากใจมากเมื่อต้องใช้ข้อมูลในการวางแผน แต่ที่ผ่านมาข้อมูลที่ได้รับมักจะเป็นข้อมูลที่ล่าช้ามาก ทำให้กลยุทธ์ที่วางไว้ล้าสมัย จนกระทั่งได้รู้จักกับนักอนาคตวิทยา (Futurist) จึงได้จัดตั้งเว็บไซต์ Shaping Tomorrow ขึ้น จนถึงปัจจุบันนับเป็นระยะเวลากว่า 14 ปี โดยได้รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ต่างๆ และการวิเคราะห์ข้อมูลที่สามารถอ่านได้ง่าย รวมถึงผู้เข้าชมยังสามารถถามคำถามผ่านเว็บไซต์ได้ด้วย

จากสถานการณ์เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารองค์กรควรเตรียมความพร้อมตนเองและองค์กรอย่างไร ให้สามารถอยู่รอดได้ในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ตลอดจนสามารถขับเคลื่อนองค์กรต่อไปได้อย่างยั่งยืน

ดร. สันติ กนกธนาพร : จากประสบการณ์หลายปีที่ผ่านมาพบว่า องค์กรต่างๆ ในบ้านเรา ‘ติดกับดักแห่งความสำเร็จในปัจจุบัน’ เนื่องจากเราไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง อีกทั้งยังเป็นเรื่องยากที่จะให้องค์กรที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้วลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงอะไร เช่น เทคโนโลยีถ่ายภาพจากกล้องถ่ายภาพก็เปลี่ยนมาเป็นสมาร์ทโฟนส่งผลกระทบต่อธุรกิจฟิล์มถ่ายรูป ดังนั้น ถ้าองค์กรไม่ทราบถึงความเปลี่ยนแปลงในอนาคตข้างหน้าและไม่สามารถตอบโจทย์ได้ ก็จะไม่สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว สถาบันจึงอยากให้ภาคอุตสาหกรรมเห็นถึงความสำคัญในเรื่องของ Future Focus

อีก 10 – 20 ปีข้างหน้า สถานการณ์โลกจะเป็นอย่างไร (สังคม เศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี และการเมือง) และสิ่งที่เป็นแรงขับเคลื่อนที่องค์กรต้องให้ความสำคัญเพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน :  ถ้าพูดเรื่องอนาคต หากมีใครพูดว่า ‘ผมสามารถคาดการณ์อนาคตได้’ บอกได้เลยว่าเขา ‘โกหก’  เช่น ‘กรณีของประเทศกรีซที่จะออกจากกลุ่ม EU หรือไม่’ ‘ภาวะตลาดหุ้นของจีนที่มีความผันผวน’ เราจึงไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าจะเกิดอะไรตามมา โดยมีอนาคตบางส่วนที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้เลย แต่ก็มีบางส่วนที่สามารถคาดการณ์ได้ เช่น “the Internet of Things”  ที่อินเทอร์เน็ตจะเป็นเครื่องมือสำคัญในอุปกรณ์อุปโภคและบริโภค ดังนั้น Shaping Tomorrow จึงเป็นเว็บไซต์ที่นำเสนอสิ่งที่มีความชัดเจนและไม่ชัดเจน โดยเว็บไซต์จะรวบรวมข้อมูล เหตุการณ์ต่างๆ และวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ โดยมีผู้เชี่ยวชาญจากทั่วโลกที่เขียนบทความ และอัพโหลดขึ้นเว็บไซต์อย่างต่อเนื่อง

ผมจะยกตัวอย่างเรื่องของรูปแบบพฤติกรรมของผู้บริโภค ในปี 1990 การบริการลูกค้าถือเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของธุรกิจ แต่ในยุคปัจจุบันเป็นยุคแห่ง self service ที่ลูกค้าไม่ต้องรอให้ใครมาบริการ แต่ลูกค้าสามารถบริการตัวเองผ่านมือถือ หรือแม้แต่บริการซื้อขายของ amazon เองก็ได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริการเช่นกัน

อีกตัวอย่างหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง คือการจำหน่ายสินค้า ที่ผู้บริโภคสามารถสั่งซื้อสินค้าได้อย่างรวดเร็วผ่านอินเทอร์เน็ต ซึ่งบางครั้งสามารถสั่งซื้อได้รวดเร็วและราคาถูกว่าการเดินไปซื้อที่ร้านค้าซึ่งต้องใช้เวลา

สถาบันมีเครื่องมือการบริหารจัดการ หรือ เทรนด์การบริหารจัดการใดที่จะมาใช้รับมือต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ดร. สันติ กนกธนาพร : ในความเป็นจริง สถาบันได้ทำเรื่องนี้มาระยะหนึ่งแล้ว และเครื่องมือที่ใช้อยู่ก็เป็นเครื่องมือบริหารจัดการที่เน้นความเป็นเลิศซึ่งอยู่ในเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award หรือ TQA) อาทิ เรื่อง Future Focus ทางสถาบันเองมุ่งที่จะผลักดันให้องค์กรต่างๆ นำสิ่งนี้ไปปรับใช้

แต่เครื่องมือหลักที่ได้รับความนิยม คือ ‘Scenario planning’  เป็นการสร้างภาพเหตุการณ์จำลองอนาคต โดยรวบรวมเหตุการณ์ต่างๆ เพื่อหาแรงขับเคลื่อนที่ทำให้เกิดเหตุการณ์เหล่านั้น และดูว่าแรงขับเคลื่อนนั้นจะทำให้เกิดเหตุการณ์อะไรบ้าง ซึ่งจะทำให้เห็นว่าภาพอนาคตข้างหน้าจะเป็นอย่างไร และจะมีผลกระทบกับเราหรือไม่ โดยถือเป็นการวาดภาพจากลางๆ ให้ชัดเจนขึ้น

ทั้งนี้ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติกำลังดำเนินการจัดตั้งหน่วยงานหนึ่งขึ้นมา ชื่อว่า ‘Center of Excellence for  Foresight’  คือหน่วยงานที่จะมองไปข้างหน้า เป็นการช่วยภาคอุตสาหกรรมในเบื้องต้น และจะขยายไปสู่ภาคการเกษตรและภาคบริการต่อไป หน่วยงานดังกล่าวจัดตั้งขึ้นเพื่อให้องค์กรสามารถฟันฝ่ากับเหตุการณ์ต่างๆ ที่ต้องเผชิญได้ อีกทั้งยังสามารถช่วยองค์กรให้ยืนหยัดได้อีก 100 ปี

ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกต้องเผชิญ การบริหารจัดการอนาคต (Future management) จะถูกนำมาใช้เพื่อรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าวได้อย่างไร

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน : องค์กรที่มีประสบการณ์ในเรื่องนี้ จะใช้เครื่องมือที่เรียกว่า  ‘Foresight’  เพื่อเห็นภาพอนาคต  เช่น ในระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 2 สหรัฐอเมริกาได้มีการวิเคราะห์คาดการณ์ว่าสงครามจะลงเอยอย่างไร  โดยได้ร่วมกับ บริษัท Land Corporation  ทำการวิเคราะห์เหตุการณ์ ใช้เทคนิค Scenario planning เป็นการนำข้อมูลหลากหลายในอนาคตมาประมวลเป็นภาพจำลองสถานการณ์ เพื่อกำหนดกลยุทธ์แนวทางการปฏิบัติภายใต้สถานการณ์ต่างๆ

สำหรับองค์กรแรกที่นำ Scenario planning ไปใช้และเห็นผลชัดเจน คือ บริษัท Shell ที่ขณะนั้น (ปี 1970) เป็นบริษัทน้ำมันอันดับ 6 ของโลก โดยได้ทำ Scenario planning  ซึ่งคาดการณ์ว่าจะเกิดวิกฤตการณ์ในตะวันออกกลาง ประเทศผู้ผลิตน้ำมันจะรวมตัวกันไม่ผลิตน้ำมัน ต่อมาเหตุการณ์ดังกล่าวก็เกิดขึ้นจริง และหลังจากนั้น 6 เดือน บริษัท Shell ก็สามารถปรับตัวกับเหตุการณ์ครั้งนั้นได้ ในขณะที่บริษัทยักษ์ใหญ่อีก 5 แห่ง ไม่สามารถปรับตัวได้ทัน ส่งผลให้ Shell สามารถก้าวขึ้นเป็นบริษัทน้ำมันอันดับ 2 ของโลกได้ สำหรับองค์กรที่จะนำแนวคิดเรื่องการบริหารอนาคตมาใช้ มี  3 กลุ่ม คือ

1. กลุ่มองค์กรที่มีการลงทุนสูง เช่น รัฐบาลที่ต้องลงทุนในสาธารณูปโภค หรือ ธุรกิจสื่อสาร
2. องค์กรที่เผชิญวิกฤตการณ์และภาวะฉุกเฉิน เช่น สิงคโปร์ในยุคที่เผชิญโรคซาร์ส ซึ่งประเทศก็เกิดความสับสนว่าจะต้องตอบรับเหตุการณ์นี้อย่างไร ส่งผลให้มีการริเริ่มนำแนวคิดเรื่อง Foresight มาใช้
3. กลุ่มผู้บริหารสูงสุด หรือ CEO ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีมุมมองในเรื่องนี้ก่อนใคร

สถาบันมีแนวทางการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียอย่างไร เพื่อร่วมผลักดันแนวคิดหรือเครื่องมือด้านผลิตภาพไปสู่องค์กรในทุกภาคส่วน

ดร. สันติ กนกธนาพร : ในครั้งนี้เป็นครั้งแรกของสถาบัน สำหรับความร่วมมือกับ Shaping Tomorrow เพื่อศึกษาว่าองค์กรจะตั้งต้นอย่างไร และจะเก็บข้อมูลได้อย่างไร ให้สามารถวาดภาพเหตุการณ์ในอนาคตขึ้นมาได้ และในก้าวต่อไป จะต้องนำกระบวนการเหล่านี้ ถ่ายทอดออกไปสู่ภาคอุตสาหกรรม ภาคการเกษตร และภาคบริการด้วย

สิ่งที่สถาบันให้ความสนใจ คือ องค์กรต้องทราบทิศทางที่จะไป และแนวทางการพัฒนาองค์กร บุคลากรและความสามารถขององค์กรที่จะรับมือกับเหตุการณ์ในอนาคต ในปัจจุบันโลกของเราต้องเผชิญกับเหตุการณ์หลายๆเรื่อง ซึ่งเรื่องแรกคือ Global Warming หรือภาวะโลกร้อน องค์กรต่างๆ จะต้องคิดว่าจะทำอย่างไรถึงจะมีส่วนช่วยลดปัจจัยต่างๆที่ก่อให้เกิดเรื่องนี้ และทำอย่างไรที่จะสามารถอยู่รอดได้เมื่อเกิดวิกฤตการณ์นี้ขึ้น ดังเช่นเมื่อ 2-3 ปี ที่ผ่านมา ที่เกิดเหตุการณ์น้ำท่วมในประเทศไทย ซึ่งได้รับผลกระทบมาจากสภาวะโลกร้อน โดยบางองค์กรต้องปิดตัวลง และบางองค์กรก็ต้องซ่อมแซมครั้งใหญ่

‘Center of Excellence for Foresight’ จึงเป็นอีกบทบาทหนึ่งของสถาบันที่พยายามจัดตั้งหน่วยงานตรงนี้ขึ้น ทั้งนี้ อยู่ระหว่างการพัฒนาบุคลากรภายใน ซึ่งคาดว่าภายในปีงบประมาณหน้า สถาบันจะเริ่มออกไปช่วยผู้ประกอบการของภาคอุตสาหกรรมได้

องค์กรในยุคศตวรรษที่ 21 จะเผชิญกับอะไรบ้างในอนาคต

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน : สิ่งที่ต้องเผชิญอย่างแน่นอนคือ ‘การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว’ อย่างในบริษัทเก่าที่ผมเคยทำงาน ในยุคนั้นเราจะมองแต่เรื่องการแข่งขันภายในประเทศ ต่อมาพบว่าเริ่มมีการแข่งขันจากคู่แข่งต่างชาติที่เข้ามาในอังกฤษ ทำให้ธุรกิจภายในประเทศเกิดความสับสนต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ทั้งนี้ ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเห็นได้ชัดคือ เรื่องเทคโนโลยี ทำให้หลายสิ่งหลายอย่างเริ่มไม่มีความหมาย  กลยุทธ์ที่เคยคิดว่ามีความแน่นอนชัดเจนก็จะไร้ค่า สิ่งที่เราคิดว่าจะเกิดขึ้นในอีก 5 ปี ข้างหน้าก็อาจจะไม่เป็นไปตามนั้น อย่างไรก็ตาม ความเปลี่ยนแปลงจะนำมาซึ่งโอกาสใหม่ๆ ในอนาคต แต่โอกาสเหล่านั้นก็มาเร็วไปเร็วเช่นกัน ที่สำคัญอาจนำไปสู่การปฏิรูปองค์กรด้วย (Transformation)

ดังนั้น องค์กรทั่วโลก รวมถึงองค์กรไทยควรให้ความสำคัญ หากยกตัวอย่างสถิติที่รวบรวมโดยบริษัท Gartner ในปี 2020 (อีก 5 ปี ข้างหน้า) งานที่เราทำอยู่ในปัจจุบันกว่าร้อยละ 40 จะหายไปจากโลก โดยถูกแทนที่ด้วยบางสิ่งบางอย่าง อาทิ เทคโนโลยี ซึ่งจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ก็ต้องดูกันต่อไป แต่อีกมุมหนึ่งก็จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดอุตสาหกรรมและธุรกิจใหม่ๆ ในอนาคต หากเราประมาทก็คงต้องเสี่ยงต่อการล่มสลาย

ผมขอยกตัวอย่างคำพูดของ Rupert Murdoch เจ้าพ่อในวงการสื่อ ที่กล่าวไว้ว่า “ในปี 2025 หนังสือพิมพ์ส่วนใหญ่จะหายไปจากโลก เพราะคนจะรับข่าวสารจากสื่ออื่นๆ เช่น Social Media ผ่านสมาร์ทโฟน ดังนั้นอาชีพที่จะต้องมีการปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ในอนาคต ได้แก่ นักหนังสือพิมพ์ที่จะต้องยกระดับตัวเองเป็น Blogger ในอนาคต หรือแม้แต่ โรงพยาบาลอาจไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ แพทย์ไม่จำเป็นต้องอยู่ที่เตียงคนไข้ ก็สามารถรักษาคนไข้ผ่านระบบอินเตอร์เน็ตได้”

เนื่องในโอกาสที่ครบรอบ 20 ปี ของสถาบัน ซื่งมีพันธกิจหลักคือการส่งเสริมให้เกิดการขับเคลื่อนด้าน Productivity อันเป็นการยกระดับการเพิ่มผลิตภาพ และความสามารถในการพัฒนาอย่างยั่งยืนของประเทศ อะไรคือความท้าทายหรืออุปสรรคที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานเพื่อบรรลุพันธกิจขององค์กรในปัจจุบัน

ดร. สันติ กนกธนาพร : ตลอดระยะเวลา 20 ปีที่ผ่านมา สิ่งที่ท้าท้ายคือการที่เราเป็นหน่วยงานเล็กๆ สังกัดกระทรวงอุตสาหกรรม เราทำได้เพียงการปรับปรุง (improve) องค์กรต่างๆ ให้ดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังไม่สามารถทำให้องค์กรก้าวข้ามไปสู่การพัฒนา (development) อีกระดับได้ ดังนั้นจึงถือว่าเรายังไม่ประสบความสำเร็จตรงนี้

นอกจากนี้ ความท้าทายขององค์กรทั่วไป คือ ยุคปัจจุบันที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปเร็วมาก จำนวนของประชากรโลกเปลี่ยนจาก 7 พันล้านคนเป็น 9 พันล้านคน ระบบการรักษาพยาบาลมีการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ ซึ่งในอนาคตคอมพิวเตอร์จะสามารถประมวลผลอาการของคนไข้ได้ และประเมินโรคได้แม่นยำกว่าหมอ ตลอดจนเรื่องของสังคมผู้สูงอายุที่บางประเทศกำลังประสบอยู่ก็จะส่งผลต่อวิธีการรักษาพยาบาลที่ต้องเปลี่ยนแปลงตาม

อย่างที่ Shaping Tomorrow บอกว่าสามารถหาข้อมูลได้ถึง 1,000 เรื่องต่อสัปดาห์ ถามกลับว่าเราเองสามารถหาข้อมูลการเปลี่ยนแปลงได้กี่เรื่อง ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้นจะเห็นว่าทั้งเราและหลายๆ องค์กรก็ตามไม่ทัน จนบางองค์กรต้องปิดกิจการกันไป คำถามต่อไปคือ “ท่านมีใบอนุญาตที่จะอยู่รอดต่อไปในอนาคตหรือยัง” (license to exist) นี่เป็นอีกสิ่งที่ท้าทายสำหรับองค์กร โดยองค์กรที่จะสามารถปรับได้มี 2 ประเภท คือ ประเภทที่ 1 องค์กรที่สามารถจับสัญญาณอ่อนๆ ถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังมา และเมื่อจับสัญญาณได้ก็ปรับตัวเองตามตรงนั้น ก็ถือว่าดีที่เราจับสัญญาณได้ แต่ที่ดีกว่าคือ ประเภทที่ 2 องค์กรที่สามารถปั้นอนาคตของเราเองตามที่ตัวเองต้องการก่อนที่จะเห็นสัญญาณ

ดร. สันติ ยกตัวอย่างเพิ่มเติมว่า จากสถานการณ์โลกร้อนที่เป็นสาเหตุให้เกิดเหตุการณ์ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นอุณหภูมิที่สูงขึ้น ดังนั้น เราก็จะรู้ว่าเหตุการณ์นี้จะต้องกระทบกับเราแน่ๆ ในฐานะผู้บริหาร เราก็ต้องคาดการณ์ว่าจะเกิดเหตุการณ์อะไรในอนาคต ซึ่งเป็นไปได้ว่าอีก 5 ปีข้างหน้า ภาครัฐจะออกกฎระเบียบเพื่อให้ภาคอุตสาหกรรมลด Carbon Footprint หากนำเหตุการณ์นี้เปรียบเทียบกับองค์กร 2 ประเภทที่กล่าวมา จะเห็นได้ว่า

องค์กรประเภทที่ 1 จะรอรับสัญญาณต่างๆ เช่น กลุ่ม NGO ออกมาเรียกร้อง หรือชาวบ้านในพื้นที่ใกล้โรงงานออกมาประท้วง เหล่านี้คือสัญญาณที่บอกว่า ต่อไปภาครัฐต้องออกกฎระเบียบมา แล้วจึงค่อยดำเนินการปรับตัว แต่สำหรับ องค์กรประเภทที่ 2 ที่ปั้นอนาคต คือแทนที่จะนั่งรอให้ภาครัฐออกกฎระเบียบมาแน่นอน หากคุณเป็นองค์กรใหญ่ๆ ที่มีศักยภาพก็อาจเดินเข้าไปในหน่วยงานภาครัฐและเสนอตัวเพื่อช่วยออกแบบมาตรฐานที่จะออกมาเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว ดังนั้นแสดงว่าคุณก็สามารถเป็นผู้ที่ออกแบบอนาคตได้ก่อน และปรับตัวได้ก่อนคนอื่น

ภารกิจของหน่วยงานที่สถาบันจะดำเนินการจัดตั้งขึ้นมาเพื่อทำเรื่อง Foresight นั้น คืออะไร

ดร. สันติ กนกธนาพร : เรื่องการจัดองค์กรนี้ยังเป็นแนวคิดอยู่ ซึ่งต้องดูว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเห็นด้วยหรือไม่ โดยมีแนวคิดคือ

1. ประเทศไทยควรจะมีองค์กรที่ทำหน้าที่ทำวิจัย เพื่อค้นหาสิ่งที่เปลี่ยนแปลงต่างๆ แล้วนำไปกระจายให้หน่วยงานที่ทำหน้าที่วางแผนนโยบายต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนนำไปปรับใช้ ทั้งนี้ หากเราต่างคนต่างทำ คงเสียพลังเยอะ เนื่องจากเราอยู่บนโลกใบเดียวกัน สิ่งที่เปลี่ยนแปลงก็เปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน เช่น Shaping Tomorrow ทำ 1,000 เรื่อง/สัปดาห์ ถ้าเราจะทำ 1,000 เรื่องก็ได้ แต่มันก็เป็นเรื่องเดียวกัน ทำไมเราไม่ร่วมมือกัน โดยเราอาจเติมให้เขา 5 เรื่อง ก็จะทำให้มีข้อมูลถึง 1,005 เรื่อง ซึ่งถือเป็นการสร้างเครือข่าย
2. สร้างบุคลากร โดยเฉพาะอาชีพนักอนาคตวิทยา (Futurist) ปัจจุบันได้รับความนิยมอย่างมากในประเทศสหรัฐอเมริกา
3. การทำให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน มีความสามารถนำเรื่องนี้ไปใช้ และสามารถทำใช้ได้เอง

“อนาคตวิทยา” เป็นเรื่องเดียวกับ “การบริหารความเสี่ยง” หรือไม่

ดร. สันติ กนกธนาพร : ความเสี่ยงเป็นความไม่แน่นอนอย่างหนึ่ง แต่ต่างกันที่ “ความเสี่ยง” คือ สิ่งที่เราทราบว่าอะไรจะเกิดเราถึงเสี่ยง เช่น การข้ามถนน เรารู้ว่าความเสี่ยงคือรถที่อาจจะมาชนเรา แต่ “ความไม่แน่นอนในอนาคต” เป็นสิ่งที่เราไม่ทราบอะไรทั้งนั้น แต่สิ่งที่เราทำได้คือหาสิ่งที่ไม่แน่นอนขึ้นมาอย่างมีเหตุมีผลและเป็นระบบ ตลอดจนหาแรงผลักดันที่จะทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลง โดยการวาดภาพว่าจะเกิดอะไรขึ้น ซึ่งภาพวาดนั้นมีโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้จริง เพราะมีเหตุและผลรองรับ

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน :  Foresight หมายถึงการมองอนาคตอย่างเป็นระบบ โดยมีวิธีการที่ชัดเจน ทำให้องค์กรรู้โอกาสทางธุรกิจในอนาคตได้เร็วขึ้นกว่าคู่แข่ง ตัวอย่างง่ายๆ คือ การขับรถ เราต้องมองข้างหน้าเพื่อไปยังเป้าหมายที่เราต้องการไป แต่ขณะขับเราก็ต้องมองข้างหลังด้วย ซึ่งถ้าเปรียบกับธุรกิจคือเราต้องมองหน้าและมองหลังในขณะเดียวกัน

ขยายความคำว่า“การปรับปรุง (Improve)” ยกระดับเป็น “การพัฒนา (Development)”  

ดร. สันติ กนกธนาพร : การปรับปรุง หรือ Improve ตัวอย่างคือ การที่เราเข้าไปอบรมหรือสอน อาทิเรื่อง Lean หรือ ISO9000 /14000 หรือ six sigma ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เป็นเพียงการปรับปรุงเท่านั้น แต่หากองค์กรต้องการกระโดดข้ามไปอีกระดับ คือจะต้องทำให้องค์กรเกิดนวัตกรรม (Innovation)  โดยสามารถเปลี่ยนตัวเองไปตามอนาคต คิดในสิ่งที่เราไม่เคยคาดคิด ซึ่งจะมองเป็นความเสี่ยง หรือโอกาสก็ได้

ตัวอย่างเช่น ทุกองค์กรเหมือนกัปตันพาเรือไปข้างหน้าเพื่อไปจับปลา โดยฝูงปลาที่แหวกว่ายในทะเลเปรียบเสมือนแนวโน้มต่างๆ ที่เกิดขึ้น และมีก้อนหินใต้น้ำที่เรามองไม่เห็นเป็นความเสี่ยง ซึ่งกัปตันต้องบังคับเรือให้หลบหลีกโขดหินเพื่อไปจับปลาให้ได้

ดังนั้น ถ้าองค์กรจะพัฒนาไปในแนวทางอนาคต รูปแบบก็จะเปลี่ยนไป โดยทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ออกมา ที่ไม่ใช่เพียงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ เท่านั้น

ประเทศใดบ้างในเอเชียที่มีความสนใจในเรื่องการบริหารอนาคต

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน : ประเทศในเอเชียที่มีความสนใจเรื่องนี้ ได้แก่ สิงคโปร์ ไต้หวัน ซึ่งประเทศที่จะทำเรื่องนี้ต้องมีพื้นฐานทางวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นอนาคตด้วย คือต้องมีคนทำ ตามสถิติที่ Shaping Tomorrow รวบรวมไว้ในปัจจุบันมีนักอนาคตวิทยาจากทั่วโลกประมาณ 3,000 คนจากประเทศต่างๆ แต่ทั้งนี้องค์กรที่ตั้งใจทำเรื่องนี้จะต้องมีวัฒนธรรมและมองอนาคตเป็นเครื่องมือยกระดับความสามารถทางการแข่งขัน

คุณสมบัติของนักอนาคตวิทยา (Futurist) ต้องเป็นอย่างไร

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน : คุณสมบัติของนักอนาคตวิทยามี 10 ข้อ คือ

1. ช่างคิดช่างถาม
2. มีความท้าทายตนเอง
3. ช่างจินตนาการ มีความคิดสร้างสรรค์
4. ชอบวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ
5. มีมุมมองเชิงกลยุทธ์
6. เชื่อมโยงข้อมูลหรือประะติดประต่อสิ่งต่างๆ เป็นภาพรวมได้
7. กล้าที่จะตั้งประเด็นใหม่ๆ แม้จะถูกวิพากษ์วิจารณ์
8. เก่งในเกมส์ชิงไหวชิงพริบ
9. มีอารมณ์ขัน
10. ไม่คิดมากเกินไป

ความแตกต่างระหว่างนักอนาคตวิทยาและหมอดู

ดร. ไมเคิล แจ็คสัน : นักอนาคตวิทยาเน้นการใช้ข้อมูลและหลักฐานจริง โดยวิเคราะห์ในเชิงปริมาณและคุณภาพอย่างเป็นระบบ ส่วนหมอดูเน้นพูดตามสิ่งที่เราอยากได้ยิน

จากการสัมภาษณ์หัวข้อ “การบริหารจัดการอนาคตเพื่อเติบโตอย่างยั่งยืนในศตวรรษที่ 21” ในครั้งนี้สรุปได้ว่า…“ในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็ว องค์กรที่จะสามารถอยู่รอดได้ ต้องจับสัญญาณให้ได้ หรือปั้นอนาคตตามที่ตัวเองต้องการ ก่อนที่จะมีสัญญาณแห่งความเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะยืนอยู่ในอนาคตนั้นให้ได้ ซึ่งตรงนี้เป็นสิ่งที่สถาบันพยายามผลักดัน”