ไปเจอหนังสืออยู่เล่มหนึ่งชื่อ Best Practices Are Stupid เขียนโดยคุณ Stephen M. Shapiro ยอมรับเลยว่าค่อนข้างตกใจ เพราะ Best Practices เป็นคำที่คุ้นเคยมาก การได้มาซึ่ง Best Practices มีกระบวนการสกัดที่เรียกว่าการทำ Benchmarking ซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญติดอันดับต้นๆ ของ Brain and Company บริษัทที่ปรึกษาสัญชาติอเมริกันที่มีรายงานการจัดอันดับเครื่องมือด้านการบริหารจัดการที่เป็นเลิศของบริษัทชั้นนำของโลกทุกปี จริง ๆ ก่อนหน้านี้ ก็เคยมีผู้ใหญ่ที่นับถือท่านหนึ่งเคยบอกว่า Best Practices เป็นเครื่องมือที่ใช้ไม่ได้ในอนาคต เพราะการเรียนรู้จากคนที่เก่งกว่า อาจไม่ใช่คำตอบสำหรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ที่ไม่ใช่แค่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว แต่บางการเปลี่ยนแปลงยังมีอานุภาพที่สามารถทำลายล้างได้ หลายบริษัทที่เคยมี Best Practices ปิดตัวลงเพราะปรับตัวไม่ทันต่อเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพราะฉะนั้น สิ่งที่เคยมีคนทำแล้วประสบความสำเร็จ อาจไม่ใช่คำตอบเมื่อบริบทเปลี่ยนไป และที่สำคัญ Best Practices คือการตามไม่ใช่การนำ ดังนั้น การที่เราจะปรับตัวในทันต่อการเปลี่ยนแปลงก่อนคนอื่นอย่างน้อย 1 ก้าว เราต้องสร้าง Non-stop Innovation เพื่อค้นหา Next Practices ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อนและต้องเป็น Practices ที่ทำให้ลูกค้าของเรา WOW ได้ด้วย
เราไม่ได้พูดถึงหนังสือเล่มที่กล่าวไปแล้วข้างต้น แต่กำลังจะพูดถึงการประยุกต์ใช้เครื่องมือในการค้นหา Next Practices ที่จะทำให้ให้เราไม่ตามหลังใครจากหนังสือเล่มที่ชื่อว่า The Four Lenses of Innovation ที่จะช่วยให้นำความคิดในอนาคตมาสู่ปัจจุบันเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจหลังจากที่เรามีแผนนวัตกรรมแล้ว สิ่งแรกที่ต้องทำคือ การตั้ง Core Team ซึ่งต้องมาจากหลากหลายหน่วยงาน สมาชิกของทีมต้องมีทัศนคติที่ดี มีพลังบวก สามารถทุ่มเทเวลาและชอบความท้าทาย สำหรับจำนวนคนในทีมให้ขึ้นกับความเหมาะสมและบริบทของแผนนวัตกรรมขององค์กร และหลังจากได้ Core Team แล้วให้แบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม แต่ละกลุ่มคือแทน 1 เลนส์ เป้าหมายในแต่ละเลนส์คือจะต้องพัฒนาหรือสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญจากการใช้ข้อมูลเชิงลึกที่เลนส์แต่ละเลนส์รับผิดชอบ ซึ่งหน้าที่ความรับผิดชอบนี้เองจะช่วยระบุคุณสมบัติของคนที่จะอยู่ในแต่ละเลนส์ได้
เลนส์แรกเราจะเรียกว่า Orthodoxies เป็นกลุ่มที่จะมีแนวความคิดการดำเนินธุรกิจแบบอนุรักษ์นิยม ที่จะมีข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าและองค์กรอยู่มาก ข้อมูลที่เลนส์นี้ต้องมีคือจะต้องรู้ว่าใครคือลูกค้าของเรา ลูกค้าแต่ละระดับ แต่ละกลุ่มเป็นอย่างไร ลูกค้าต้องการอะไร องค์กรต้องนำเสนออะไรที่สร้างคุณค่า สร้างพึงพอใจให้กับลูกค้า สร้างรายได้ และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้อย่างไร แต่ละเลนส์ก็จะไปพัฒนาหรือสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญเพื่อตอบแผนนวัตกรรมขององค์กรบนข้อมูลเชิงลึกที่ตนเองมี คนในเลนส์นี้จะค้นหารูปแบบต่าง ๆ (Pattern) ที่เกิดขึ้นในปัจจุบันและอดีต และเชื่อในเหตุผลจากการเปรียบเทียบ (Relative) มักใช้สมมุติฐานที่ถูกพิสูจน์แล้ว เพื่อค้นหาสิ่งที่สร้างคุณค่าให้กับองค์กร ความท้าทายในการหา Non-stop Innovation เพื่อค้นหา Next Practices จากเลนส์นี้คือ ต้องเสนอทางเลือกที่หักล้างหรือตรงข้ามกับความคิดดั้งเดิมอย่างสิ้นเชิง ซึ่งไม่ง่ายเลยหากยังใช้คนในเลนส์นี้เป็นคนทำ อย่างไรก็ตาม แนวคิดแบบนี้นิยมใช้สร้างแรงขับเคลื่อนที่ผลักดันให้เกิดการสร้างนวัตกรรมโดยทั่ว ๆ ไป
เลนส์ที่สองคือ Harnessing Trends คนในกลุ่มเลนส์นี้จะพยายามใช้ประโยชน์จากการวิเคราะห์แนวโน้มต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น และพัฒนาหรือสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญเพื่อตอบแผนนวัตกรรมขององค์กร ให้ความสำคัญกับการมองเห็นอนาคตจากจุดที่อยู่ในปัจจุบัน จากประสบการณ์การทำ Scenario Planning จะมีการแบ่ง Force หรือแรงผลักดันที่ทำให้เกิดผลกระทบต่าง ๆ ออกเป็น 5 ด้าน เรียกย่อ ๆ ว่า STEEP (Social Technology Economic Environment และ Politic) อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์แนวโน้มของเลนส์นี้จะต้องกลับไปดูแผนนวัตกรรมขององค์กรประกอบด้วย ซึ่งอาจจะมีมากกว่า 5 ด้านจากที่กล่าวไว้ข้างต้นก็เป็นไปได้ ข้อมูลที่เลนส์นี้ต้องวิเคราะห์ คือ แนวโน้มที่จะมาปฏิวัติ ทำให้เกิดการหยุดชะงักหรือเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากต่อปัจจัยต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อแผนนวัตกรรมขององค์กร ในขณะเดียวกัน ต้องระบุแนวโน้มที่มีศักยภาพที่สามารถสร้างประโยชน์ใหม่ๆ ที่น่าตื่นเต้นให้กับลูกค้าหรือกลุ่มอุตสาหกรรมของลูกค้า ความท้าทายในการหา Non-stop Innovation เพื่อค้นหา Next Practices จากเลนส์นี้คือ ต้องเป็นกลยุทธ์ที่คู่แข่งของเราไม่สนใจ คิดไม่ถึง หรือมองข้ามไป
สำหรับเลนส์ที่ 3 เริ่มกลับเข้ามามองข้อจำกัดและทรัพยากรภายในองค์กร เราเรียกว่า Leveraging Resources แต่เราไม่ได้มองการบริหารทรัพยากรตามความคิดดั้งเดิม ที่จะมองในเรื่องการใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุดหรือการใช้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งจะสะท้อนออกมาว่าสินค้าและบริการของเราดีขึ้น (Q) ราคาถูกลง (C) ส่งมอบเร็วขึ้น (D) แต่ที่เลนส์นี้มองคือ การบริหารทรัพยากรที่จะเชื่อมโอกาสต่าง ๆ หรือสร้างโอกาสที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ในการที่จะสร้างคุณค่าใหม่ๆ ให้กับลูกค้า ความท้าทายในการหา Non-stop Innovation เพื่อค้นหา Next Practices การมองหาทรัพยากรภายนอกองค์กร จากเครือข่ายความร่วมมือ หรือจากลูกค้าเองเพื่อพัฒนาหรือสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญที่จะตอบแผนนวัตกรรมขององค์กรและสามารถก้าวข้ามข้อจำกัดต่าง ๆ ไปได้ อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมที่เกิดขึ้นภายในองค์กรที่ผ่านมาจะถูกผลักดันจากฝั่งเทคโนโลยีมากกว่าฝั่งของลูกค้า หน้าที่สำคัญของเลนส์นี้คือ การสร้างนวัตกรรมที่เป็นการจับคู่ระหว่างสิ่งที่เป็นไปได้กับสิ่งที่ลูกค้าต้องการหรือคาดหวัง โดยจะต้องเริ่มต้นจากระบุในสิ่งที่ลูกค้าต้องการให้ได้ก่อนแล้วค่อยกลับไปคิดว่าจะมีเทคโนโลยีใดบ้างที่ทำให้คำตอบของลูกค้าได้รับตอบสนอง และจะต้องให้ความสำคัญทั้งสองด้านเท่า ๆ กัน
กลุ่มคนในเลนส์ที่ 4 จะพยายามกลับมาปรับปรุงสินค้าและบริการขององค์กร โดยข้อมูลที่ต้องมีคือ ความต้องการของลูกค้าเชิงลึกในกลุ่มที่เป็นลูกค้าเกรดต่าง ๆ ขององค์กรเพื่อเป็นข้อมูลในการปรับปรุงสินค้าและบริการให้เป็นที่น่าสนใจหรือเกิดการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดดในสินค้าและบริการที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเลนส์นี้เป็นสิ่งที่องค์กรทั่ว ๆ ไปทำอยู่ในปัจจุบันอยู่แล้ว แต่ความท้าทายในการหา Non-stop Innovation เพื่อค้นหา Next Practices ของเลนส์นี้คือ การเข้าใจในความคิดของลูกค้า คำถามที่ต้องถามตัวเองอยู่ตลอดเวลาคือ ข้อมูลเชิงลึกที่เรามีเป็นสิ่งใหม่และสร้างแรงบันดาลใจในการปรับปรุงสินค้าและบริหารได้หรือไม่ มีความหมายลึกซึ้งมากแค่ไหน สิ่งนั้นแตกต่างจากคู่แข่งที่พยายามสร้างนวัตกรรมของตนเองอย่างไร นวัตกรรมขององค์กรเราสามารถสร้างความประหลาดใจให้กับคู่แข่งได้หรือไม่ มันเป็นสิ่งแปลกใหม่และไม่ซ้ำใคร หรือมีพลังมากพอที่จะเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ หรือสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้กับเราได้หรือไม่ ถ้าเราสามารถตอบคำถามเหล่านี้ได้อย่างชัดเจน แม้ว่าเราจะพยายามกลับมาปรับปรุงสินค้าและบริการที่มีอยู่เดิมขององค์กรก็ตาม แต่ก็สามารถสร้าง Next Practices ได้ไม่ยากเช่นกัน
แม้ว่าเราจะมี 4 เลนส์ในการตัดสินและค้นหานวัตกรรมที่เป็นความต้องการลูกค้า แต่ละเลนส์ก็จะมีจุดเด่นแตกต่างกันออกไปแต่มีผลลัพธ์เดียวกันคือการค้นหา Next Practices ที่ WOW ดังนั้น ในเชิงปฏิบัติ เราไม่ควรจะแยกดูเป็นเลนส์ ๆ ไป ควรบูรณาการกันเพื่อสร้างความคิดที่ไม่คาดคิดและโอกาสทางธุรกิจ ดังนั้น เราควรนำแผนกลยุทธ์ที่ได้จาก 4 เลนส์ มาจัดกลุ่มกลยุทธ์ที่เสริมหรือสนับสนุนกันและกัน แบ่งออกเป็นโดเมนจะทำให้เห็นการปรับปรุงอย่างสร้างสรรค์ได้ จากนั้นให้วิเคราะห์ถึงความเป็นไปได้ของโอกาสและเลือกแนวคิดที่บริษัทต้องการทดลองและพัฒนา โดยแนวคิดที่ถูกเลือกนี้จะต้องสร้างความเป็นเจ้าของของทั้ง 4 เลนส์ด้วย และนี่คือเครื่องมือตรวจจับ Next Practices จากการมองผ่าน 4 เลนส์ของนวัตกรรมนั่นเอง
