คนไทยเห่อเรื่องกลยุทธ์ชั่วข้ามคืน
ช่วงก่อนนี้สังคมไทยได้ตื่นเต้นกับ Blue Ocean Strategy ที่เป็นหนังสือขายดิบขายดีไปทั่วโลก ก่อนหน้านั้น Philip Kotler ปรมาจารย์ทางการตลาดก็มาพูดถึงกลยุทธ์น่านฟ้าสีครามนี้อย่างถึงรส หลายปีก่อนเราก็เคยตื่นเต้นกับการมาของ Michael E. Porter นักกลยุทธ์ชื่อกระฉ่อนโลก ที่มีข่าวลือว่าค่าตัวเป็นล้าน (ดอลล่าร์) แล้วก็ยังมี Kenichi Ohmae ที่โลกตะวันตกขนานนามว่าเป็นนักกลยุทธ์คนเดียวหนึ่งเดียวของญี่ปุ่นเจ้าของทฤษฎี 3C อันเลื่องชื่อ (ในต่างประเทศ แต่ในเมืองไทยยังไม่ค่อยเป็นที่รู้จัก) แล้วก็มี Kaplan กับ Norton เจ้าของทฤษฎี Balanced Scorecard อันลือเลื่องที่แม้แต่ข้าราชการไทยยังต้องเอามาใช้
ดูเหมือนเราจะฮือฮาตื่นเต้นกับนักกลยุทธ์ระดับโลกเสียจริง ๆ ยอมจ่ายค่าบัตรราคาแพง ๆ เพื่อให้ได้เข้าไปฟังเขาบรรยายด้วยปากของเขาเป็นภาษาที่เราฟังออกบ้างไม่ออกบ้าง กลับออกมาด้วยสมองที่เต็มเปี่ยมไปด้วยไอเดียใหม่ ๆ พร้อมความฮึกเหิมทำให้หัวใจเต้นเร็ว ใบหน้าร้อนฉ่า หัวใจเต็มเปี่ยมไปด้วยกำลังใจที่จะเอากลยุทธ์นั้นมาใช้ในองค์กรที่ตนเองบริหารอยู่
แต่ความรู้สึกนั้นดูเหมือนจะมี shelf life ไม่เกินสัปดาห์เดียว มันก็เริ่มเหี่ยว เริ่มหดหาย กลายเป็นอากาศธาตุไปเมื่อไรก็ไม่รู้ ผู้บริหารที่ยอมจ่ายเงินหลายพันจนถึงเป็นหมื่นเข้าไปรับฟังคำสั่งสอนจากยอดกุนซือระดับโลกเริ่มกลับสู่ภาวะปกติ แต่ละวันกลับวุ่นวายอยู่กับการประชุม ออกจากห้องนั้นเข้าห้องนี้ ไม่มีเวลาว่างแม้แต่จะพูดคุยกับลูกน้องระดับล่าง ๆ กลยุทธ์ที่เคยวาดฝันเอาไว้จนเต็มสมอง มาตอนนี้ไม่รู้หายไปไหน จำได้คลับคล้ายคลับคลาว่าเคยคิดแผนอะไรสักอย่างหลังจากการสัมมนา แต่ตอนนี้ไม่มีเวลาแม้แต่จะคิด ขอแก้ปัญหาเฉพาะหน้าก่อนแล้วค่อยว่ากัน
ทั้งหมดข้างต้นเป็นอาการที่ผมเห็นผู้บริหารระดับสูง ๆ ที่สะเออะไปนั่งฟังสัมมนาล้างสมองอัพเดทความคิดชั่วขณะ อาจจะเป็นการเปลี่ยนบรรยากาศจากห้องประชุมและสนามกอล์ฟมาฟังอะไรที่ประเทืองปัญญาบ้าง นับเป็นเรื่องดีที่ได้มีโอกาสปรับความคิดบ้าง ด้วยเงินที่ไม่ทำให้ขนหน้าแข้งคนระดับนี้ร่วงได้
แต่ผมขอตั้งคำถามว่า “มีสักกี่คนได้ประโยชน์อะไรจากสิ่งเหล่านี้บ้าง”
เกือบทุกคนคงจะตอบเป็นคำเดียวกันว่า “ดีนะ เขาเก่งจริง ๆ คิดได้อย่างไรกัน ได้ความคิดดี ๆ กลับมาเยอะเลย” แต่คงจะมีน้อยคนนักที่หาประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรมจากการเข้าฟังสุดยอดนักกลยุทธ์แล้วซื้อหนังสือเขาติดไม้ติดมือกลับมาบ้านเป็นที่ระลึก แต่พอคนต่อไปมาอีกก็จะไปฟังอีก กลับมาก็ยังเหมือนเดิม
เราให้ความสำคัญกับกลยุทธ์มากเกินไปหรือเปล่า เรายอมจ่ายเงินแพง ๆ เข้าฟังทฤษฎีเกี่ยวกับกลยุทธ์ หลายครั้งจ้างที่ปรึกษาจากสถานศึกษาชั้นนำของประเทศมาจัดทำแผนกลยุทธ์อย่างเป็นเรื่องเป็นราว จนได้กลยุทธ์ได้ฟังดูน่าเชื่อถือ ธุรกิจดูเหมือนจะมีกระบวนท่ามากขึ้น ไม่เป็นมวยวัดเหมือนก่อนนั้น หลายแห่งมี KPI ไว้ตัดไม้ข่มนาม ใช้เป็นไม้บรรทัดวัดผลงานของพนักงาน
แต่เชื่อหรือไม่ก็ตาม มีบริษัทน้อยแห่งมากที่นำแผนกลยุทธ์เหล่านั้นไปใช้อย่างมีประสิทธิผล ไม่เชื่อลองถามตัวคุณเองดูเลยก็ได้ เคยเห็นมรรคผลในเชิงธุรกิจจากมันหรือเปล่า
กลยุทธ์แบบลอกตามตำรา
เห็นองค์กรธุรกิจหลายแห่งมีกลยุทธ์งามหรูตามตำราเปี๊ยบ ทางเข้าบริษัทมี Mission statement กับ Vision ขององค์กรเขียนเด่นเป็นสง่า แต่ละหน่วยงานมี KPI หน้าบริษัทมีคำว่า ISO เป็นยันต์ไว้ชัดเจน แต่พอถามได้เดินไปภายในบริษัท ดูบรรยากาศการทำงาน พูดคุยกับพนักงานหากถามว่า
“รู้หรือเปล่าว่า Vision ของบริษัทคืออะไร” มักจะได้รับคำตอบที่ไม่คลาดเคลื่อนนัก ซึ่งมักจะได้แก่ “จะเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจ…..” หรือไม่อย่างนั้นก็ “เราจะเป็นหนึ่งในห้าในเอเชียภายในห้าปี” อะไรทำนองนั้น อันนี้นับว่าใช้ได้ แต่อาจจะเป็นวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ยากสำหรับบางแห่งและฟังดูไม่ค่อยเหมาะเท่าไรนัก
แต่พอถามถึง Mission เมื่อไร มักจะได้คำตอบที่ไม่ค่อยตรงกับที่เขียนไว้ยาวยืดหลายบรรทัดบนฝาผนัง บางคนตอนเพี้ยนไปไกลเลยก็มี นั่นแสดงให้เห็นชัดเจนเลยว่าคนในบริษัทไม่รู้ว่าบริษัททำอะไรบ้าง
ลองมาดูที่นโยบายคุณภาพตามวิถี ISO บ้าง พนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทเกือบทุกแห่งจำไม่ได้ ไม่รู้ว่าเขียนว่าอย่างไร และผลของการปฏิบัติงานไม่ได้สะท้อนสิ่งที่เขียนไว้เลย คุณภาพก็ยังด้อย งานเสียในกระบวนการยังสูง ยังทำซ้ำทำซาก ซ่อมแล้วซ่อมอีก เครื่องจักรเสียเป็นประจำ งานระหว่างผลิตอยู่ในกระบวนการเต็มไปหมด
มาดูที่ KPI กันบ้าง พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กร ส่วนใหญ่รู้สึกอึดอัดกับ KPI ของตนเองหรือหน่วยงานตนเอง ไม่ชอบเพราะเหมือนถูกบังคับ ถูกวัดผลทำให้ตนเองต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อให้ผลงานบรรลุเป้าหมายของ KPI ทั้ง ๆ ที่หลายตัวไม่ได้ช่วยให้ผลของงานเป็นประโยชน์ต่อบริษัทเลย
ทำให้กลยุทธ์ได้ผลเชิงธุรกิจ
ที่ว่ามาทั้งหมดหมายความว่าแผนกลยุทธ์ทั้งหมดนี้ไม่ดี ใช้ไม่ได้เลยหรืออย่างไร หรือว่าทฤษฎีเขาคิดในประเทศตะวันตก ไม่เหมาะกับประเทศตะวันออกอย่างเราอีกหรือไงกัน หรือว่าเราถูกเขาหลอกขายของอีกแล้ว หรือว่าตัวเราเองไม่ค่อยจะได้ความ ไม่มีความสามารถที่จะเอาแนวคิดมาปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมได้
“ผิดทุกข้อครับ”
สังคมเราให้ความสำคัญกับกลยุทธ์มากกว่าการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เกิดผล เราจึงยอมจ่ายเงินให้แก่เรื่องของกลยุทธ์แพง ๆ ขณะที่เขียมและเค็มกับการจ่ายเงินเพื่อให้เราทำงานได้อย่างถูกต้อง
กลยุทธ์เป็นสิ่งที่ช่วยให้เรา Do the right thing ซึ่งหมายความว่าปฏิบัติได้ถูกทาง แต่เท่านั้นยังไม่พอ เราจำเป็นต้อง Do things right อีกด้วย ถ้าให้คำว่า E เป็นประสิทธิผลของแผน Q คือคุณภาพของแผน และ A ประสิทธิผลของการปฏิบัติงาน จะเขียนออกมาเป็นสูตรคณิตศาสตร์ก็จะได้เป็น
E = QxA
ผลทางธุรกิจที่จะได้รับขึ้นอยู่กับตัวแปรสองตัวคือ คุณภาพของแผนกลยุทธ์และประสิทธิผลของการนำแผนไปปฏิบัติ เพราะฉะนั้น ถ้าการปฏิบัติเลวแล้ว ไม่ว่าแผนจะออกมาสวยหรูดีเลิศแค่ไหน ก็ไม่ได้ส่งผลทางธุรกิจได้เลย อย่างที่เราเห็นกันทั่วไป พูดง่าย ๆ คือสังคมเราอ่อนปฏิบัติไม่ให้ความสนใจกับมันเท่าที่ควร เน้นความสนใจไปที่กลยุทธ์ ซึ่งก็ยังทำได้ไม่ดีเท่าไร ขอให้เข้าใจว่าความต้องการมีกลยุทธ์ที่ดีนับว่าถูกต้องแล้ว แต่เท่านั้นยังไม่พอต้องเอาแผนไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลด้วย ผู้นำต้องเน้นตรงนี้ให้มากด้วยเช่นกัน
ประสิทธิผลของการปฏิบัติต้องมาจากกระบวนการที่ดี และก่อนจะมีกระบวนการที่ดีก็ต้องมีข้อมูลที่ดีที่ถูกต้องและทันสมัยด้วย
กลยุทธ์ดีก็ล้มเหลวได้
ธนาคารแห่งหนึ่งใช้เวลาตั้งแต่รับใบสมัครบัตรเครดิตจนถึงวันที่บัตรถึงมือลูกค้าช้ากว่าคู่แข่งมาก ขณะที่คู่แข่งสามารถรับปากกับลูกค้าได้เลยว่าทำได้ภายใน 10 วันทำงาน เมื่อผมถามถึงจำนวนวันที่ลูกค้าต้องรอบัตรได้รับคำตอบว่า “เฉลี่ย 19 วัน” คำตอบนี้ฟังเผิน ๆ ก็ไม่มีอะไรผิดปกติ แต่ถ้าคิดดูดี ๆ แล้ว ลูกค้าไม่ได้ต้องการคำตอบที่เป็นค่าเฉลี่ย เพราะเฉลี่ย 19 วันหมายความว่า ครึ่งหนึ่งของลูกค้าจะได้รับก่อน 19 วัน ส่วนอีกครึ่งหนึ่งจะได้นานกว่า 19 วัน “แล้วกรณีของผมจะใช้เวลาน้อยกว่าหรือมากกว่า 19 วันล่ะ” กลับไม่ได้คำตอบ และมักจะได้รับคำตอบแบบไม่เป็นคำตอบว่า “มันก็แล้วแต่” หรือ“รับปากไม่ได้”
สรุปแล้วกรณีนี้คือไม่มีข้อมูล ก็เลยไม่รู้ว่าช้ากว่าคู่แข่งอยู่เท่าไร ไม่รู้ว่าต้องทำให้เร็วขึ้นอีกกี่วันจึงจะสามารถแข่งได้ทุกบริษัทมีนโยบายคุณภาพ หรือบางครั้งก็มีวิสัยทัศน์ในเรื่องของคุณภาพ มักจะบอกว่าจะเป็นหนึ่งด้านคุณภาพ ต้องการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้ลูกค้าด้วยคุณภาพที่เป็นหนึ่ง แต่คุณภาพก็ยังไปไม่ถึงไหน ทำงานผิดสเปคส่งงานไม่ตรงคำสั่งซื้อก็มี ของเสียในกระบวนการผลิตก็ยังมีมาก
กลยุทธ์ที่ต้องการสร้างคุณภาพให้เป็นหนึ่งในใจลูกค้าย่อมไม่ผิด แต่การนำกลยุทธ์ไปสร้างประสิทธิผลนั้นยังเป็นปัญหาอย่างมากสำหรับธุรกิจของไทยในเวลานี้ ประเทศเราซึ่งเคยเปรียบเทียบตัวเองกับไต้หวัน ต่อมาก็คิดว่ามาเลเซียเป็นคู่แข่ง มาตอนนี้รู้สึกว่าเวียดนามเริ่มแซงเราไปแล้ว เราค่อย ๆ ถอยห่างคนอื่นไปหรือเปล่า เราทำผิดตรงไหน เปล่าเลย เราไม่ได้ผิดตรงไหน กลยุทธ์เราก็ถูกต้องแล้ว เพียงแต่ว่าเราไม่สามารถปฏิบัติให้ได้สิ่งที่เราต้องการไปให้ถึง อาจจะพูดได้ว่า กระบวนการสร้างคุณภาพเองเป็นปัญหาอย่างหนัก ทำให้บานปลายไปถึงเรื่องของต้นทุนและเวลาส่งมอบ กระบวนการผลิตในหลาย ๆ อุตสาหกรรมยังไม่นิ่ง มีความแปรปรวนสูง ปัจจัยการผลิตที่ใส่เข้าไปแม้จะมีคุณภาพดี แต่เมื่อกระบวนการผลิตไม่นิ่ง ผลที่ได้ย่อมไม่แน่นอน ควบคุมได้ลำบาก เปรียบเสมือนการผัดกับข้าวด้วยเตาแก๊สที่ไฟไม่สม่ำเสมอ หรือคนผลัดเปลี่ยนไปเปลี่ยนมา กับข้าวก็จะมีรสชาติไม่แน่นอนไปด้วย
คุณภาพของแผนรวมกับประสิทธิผลการปฏิบัติ
เครื่องไม้เครื่องมือในการสร้างประสิทธิผลของกระบวนการมีหลากหลายประเภท ตั้งแต่ Kaizen, Six Sigma, Lean ฯลฯ ผู้ประกอบการต้องจริงจังกับการใช้เครื่องมือเหล่านี้ เพราะจะทำให้กลยุทธ์ที่อุตส่าห์สร้างขึ้นมาได้ผล ไม่อย่างนั้นไม่ใช่แค่กลยุทธ์จะไม่ได้ผลเท่านั้น บางคนพาลโทษว่าทฤษฎีไม่ดีหรือที่ปรึกษาไม่เก่งโน่นเลยก็มีกรณีศึกษาหนึ่งที่ผมชื่นชมมากในเรื่องของการวางกลยุทธ์ได้ถูกทางและปฏิบัติได้ถูกต้องคือ เอ็ม.เค.สุกี้ ผมไม่คิดว่าอาหารที่นี่จะมีรสชาติวิเศษวิโสกว่าที่อื่นอย่างไร ตรงกันข้าม เทียบกับที่อื่นแล้วก็ถือว่าธรรมดา ไม่ได้แตกต่างกันมาก แต่เท่าที่สังเกตแนวทางทำธุรกิจของที่นี่เห็นได้ชัดว่า นอกจากคุณภาพของอาหารที่สม่ำเสมอ (คนอื่นก็เหมือน ๆ กัน) และราคาที่ลูกค้าพอรับได้แล้ว เขาเน้นที่ความรวดเร็วของทั้งกระบวนการ ตั้งแต่ลูกค้าแสดงเจตจำนงว่าจะเข้ามาใช้บริการในร้านจนกระทั่งเดินออกจากโต๊ะไป(ลูกค้ากลุ่มอื่นจะได้เข้ามาได้เร็วเหมือนกัน)
เขามองการบริหารของพนักงานในร้านสุกี้เป็นกระบวนการ มีกระบวนการย่อย ๆ ในกระบวนการใหญ่อยู่มากมาย ตั้งแต่การจัดคิวลูกค้าลงไปตามโต๊ะ การส่งเมนูให้ลูกค้า การรับคำสั่งอาหารจากลูกค้า การต้มน้ำ การจัดส่งอาหารมาตามโต๊ะ การบริการระหว่างที่ลูกค้ากิน การคิดเงินค่าอาหาร การรับชำระเงินจากลูกค้า แต่ละกระบวนการประกบชิดกันหมดไม่มีการเสียเวลา แต่ละกระบวนการกระชับรวดเร็ว เสียเวลากับการเดินน้อยที่สุด ซึ่งตรงกับความต้องการลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ คือ ต้องการอาหารมากินเร็ว ๆ เมื่อกินอิ่มก็ต้องการไปและอยากให้มารับชำระเงินเร็ว ๆ
เมื่อกระบวนการเร็ว ลูกค้าก็อยู่ในร้านระยะเวลาสั้นลง การหมุนเวียนของลูกค้าก็ดีขึ้น ต้นทุนต่ำลง กำไรสูงขึ้น
ทีเด็ดของเอ็ม.เค.ก็คือ เขาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทำให้เขาเร็วขึ้นเรื่อย ๆ จนปัจจุบันคงจะเร็วกว่านี้ได้ลำบากแล้ว ซึ่งก็ทิ้งห่างคู่แข่งจนยากจะตามทันแล้ว มาถึงวันนี้ เอ็ม.เค.ก็ใช้กระบวนการเดียวกันกับอาหารญี่ปุ่น ซึ่งสามารถนำอาหารมาเสริฟได้รวดเร็วเช่นกัน เมื่อกระบวนการเร็ว ลูกค้าก็อยู่ในร้านระยะเวลาสั้นลง การหมุนเวียนของลูกค้าก็ดีขึ้น ต้นทุนต่ำลง กำไรสูงขึ้น หรือสามารถเสนอราคาอาหารต่ำได้
โดยทั่วไป ธุรกิจสินเชื่อส่วนบุคคลใช้เวลาในการพิจารณาอนุมัติสินเชื่ออย่างน้อย 3 วัน ใคร ๆ ก็ทำกันอย่างนี้ แต่ใคร ๆ ก็ต้องการแย่งลูกค้าให้ได้มากที่สุด กลยุทธ์ที่ใช้กันก็ไม่พ้นเรื่องของดอกเบี้ยต่ำว่า วงเงินสูงกว่า หรือมีของแถม แต่ลูกค้าชินชากับสิ่งเหล่านี้ เพราะใคร ๆ ก็ทำได้ สิ่งที่ลูกค้าต้องการแต่ไม่มีใครทำได้ก็คือ การอนุมัติได้เร็ว เรื่องนี้ทุกบริษัทที่ทำธุรกิจนี้รู้ดี และมีกลยุทธ์ที่จะอนุมัติให้ได้อย่างรวดเร็ว แต่นำกลยุทธ์นี้ไปปฏิบัติไม่ได้ จนมีบริษัทหนึ่งปรับกระบวนการอนุมัติสินเชื่อส่วนบุคคลด้วยเครื่องมือ Six Sigma ได้สำเร็จจนสามารถอนุมัติได้ภายในครึ่งชั่วโมง สิ่งนี้ถูกนำมาใช้เป็นจุดขายที่เอาชนะคู่แข่งจนราบคาบเพราะตรงใจลูกค้าและไม่มีใครสามารถทำเช่นนั้นได้
ใครได้มีโอกาสเข้าไปในโรงงานประกอบรถยนต์ของโตโยต้าจะทึ่งกับกระบวนการของที่นี่ โตโยต้านอกจากจะมีระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่เรียกกันว่า TPS หรือ Toyota Production System อันลือเลื่อง กระบวนของเขาจะมีทั้ง Kaizen, Lean, JIT, Kanban, SMED และอื่น ๆ สุดแล้วแต่จะเรียก เขาสามารถบริหารการผลิตจนมีต้นทุนที่ต่ำ มีความรวดเร็วในการตอบสนองต่อลูกค้า โรงงานในเมืองไทยเขาว่าเยี่ยมแล้ว โรงงานในญี่ปุ่นน่าทึ่งยิ่งกว่า เพราะโรงงานในเมืองไทยเราสามารถผลิตรถยนต์ได้ตามระบบของเขา ก็ต่อเมื่อรถยนต์ในสายการผลิตเป็นรุ่นเดียวกันเท่านั้น แต่สายการผลิตในโรงงานที่ญี่ปุ่นสามารถผลิตให้ได้ต้นทุนต่ำโดยสามารถรองรับการผลิตรถยนต์หลากหลายรุ่น หลากหลายแบบ หลากหลายสี และหลากหลาย Options บนสายการผลิตเดียวกันได้ด้วย ทำให้โรงงานที่ใช้คนค่าแรงสูง ๆ อย่างในญี่ปุ่นก็ยังสามารถแข่งขันในโลกได้อย่างสบาย
นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งของความสำเร็จจากกลยุทธ์ที่ดีบวกกับการปฏิบัติที่ถูกต้อง ช่วยสร้างความสามารถในการแข่งขันที่แตกต่างได้เปรียบคู่แข่งอย่างสิ้นเชิง สามารถเอาชนะคู่แข่งได้ชั่วข้ามคืน
ในโลกธุรกิจที่คู่แข่งมีอยู่รอบด้าน ลูกค้าก็พร้อมจะผละจากไปทุกเมื่อ สถานการณ์ก็ผันผวนเปลี่ยนแปลงรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา ผู้นำองค์กรจึงไม่อาจจะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว หรือตรงกันข้ามให้ความสำคัญกับกระบวนการเพียงอย่างเดียว ต้องให้ความสำคัญกับทั้งสองเท่าเทียมกัน สร้างทีมทำงานให้พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ที่อาจจะต้องเปลี่ยนแบบ 180 องศากะทันหันไม่มีเวลาตั้งตัวก็ได้ แต่กระบวนการทำงานต้องสามารถรับมือได้ จึงจะสามารถเอาชนะคู่แข่งและอยู่รอดในโลก
