นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมาจากที่ศาสตราจารย์ Michael E. Porter ได้เขียนบทความเรื่อง “What Is Strategy ?” ลงในวารสาร Harvard Business Review บทความดังกล่าวได้จุดประกายความคิดให้ผู้บริหารทั้งหลายได้เริ่มมาใส่ใจพัฒนาตนเอง ในบริบทของความจำเป็นที่องค์กรจะต้องมีการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ดีมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลมากขึ้น มาถึงในปัจจุบันถ้าจะแบ่งมิติหลัก ๆ ของการบริหารเชิงกลยุทธ์ออกเป็น 2 มิติ คือ 1) การออกแบบแผนกลยุทธ์ และ 2) การกำกับดูแลการนำแผนกลยุทธ์นั้น ๆ ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จ จะพบว่าผู้นำส่วนใหญ่ได้พัฒนาตนเองให้มีขีดความสามารถในบริบทของการออกแบบ หรือสร้างแผนกลยุทธ์ที่ดีกันได้แล้ว แต่ประเด็นความท้าทายสำคัญที่องค์กรส่วนใหญ่กำลังประสบปัญหาก็คือ บทบาทของผ้นู ำ ในการเข้ามากำกับดูแลกระบวนการปฏิบัติงานขององค์กรให้บรรลุเป้าหมายและประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน ตามวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่ผู้นำได้ออกแบบไว้
ปรากฏการณ์ดังกล่าวไม่ใช่เป็นเรื่องที่จินตนาการกันขึ้นมาเอง แต่ถูกยืนยันด้วยผลของการศึกษาวิจัยของหลาย ๆ สถาบันการศึกษา ที่สรุปผลไปในทิศทางเดียวกันว่า ผู้นำในปัจจุบันเก่งคิดคือมีขีดความสามารถในออกแบบแผนกลยุทธ์ที่ดีแล้ว แต่ยังมีปัญหาในการกำกับดูแลให้ความคิดนั้น ๆ เป็นจริง หรือสานฝันให้เป็นจริง และล่าสุดจากบทความเรื่อง “Why Strategy Execution Unravels-and What To Do About It” ในวารสาร HBR ฉบับเดือนมีนาคม 2015 ของ Donald Sull, Rebecca Homkes และ Charles Sull ที่ไปสัมภาษณ์ผู้บริหารในองค์กรใหญ่ ๆ มากกว่า 400 คน ทั้งในทวีปเอเชีย ยุโรป และสหรัฐอเมริกา ถึงความท้าทายของการบริหารงานของผู้นำในอนาคต พบว่า 2 ใน 3 ของผู้นำต่างก็ให้ความเห็นไปในทิศทางเดียวกันว่า ความท้าทายของผู้นำอันดับต้น ๆ ก็คือ ความสามารถของตัวผู้นำในการเข้าไปกำกับดูแลให้กระบวนการปฏิบัติงานขององค์กรบรรลุเป้าหมายตามแผนกลยุทธ์ที่ออกแบบไว้ จากรายงานการวิจัยยังสรุปผลอีกว่าปัจจัยที่เป็นสาเหตุสำคัญของการกำกับดูแลงานที่ไม่มีประสิทธิภาพของผู้นำนั้น มาจากมายาคติ (Myth) (เป็นศัพท์ทางสังคมวิทยา และมานุษยวิทยา รากศัพท์มาจากภาษากรีกว่า “Mythos” แปลว่า นิทาน หรือตำนานซึ่งนาย Roland Barthes ชาวฝรั่งเศสนำมาผสมกับคำว่า “Logos” ที่แปลว่า ความรู้ รวมกันมีความหมายว่า คติความเชื่อ หรือ ทัศนคติที่เป็นมายา คือ เป็นความเชื่อที่ไม่เป็นความจริง) ของตัวผู้นำเอง ซึ่งมายาคติเหล่านี้มีอิทธิพลต่อแนวคิด และพฤติกรรม การนำของผู้นำในบริบทของการกำกับดูแลงาน ที่ส่งผลให้การปฏิบัติงานขององค์กรไม่ประสบผลสำเร็จตามแผนกลยุทธ์ มายาคติต่าง ๆ มี ดังต่อไปนี้
มายาคติที่ 1. การกำกับดูแลงานก็คือการกระจายเป้าหมายไปตามสายการบังคับบัญชา : ผู้นำส่วนมากจะคิดเพียงแต่ว่าการกำกับดูแลให้การปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ก็เพียงแค่เรียกประชุมหน่วยงานในสายการบังคับบัญชาแล้วก็มอบหมายงานโดยการกระจายเป้าหมาย (Alignment) ไปตามหน่วยงานต่าง ๆ เท่านั้น ส่วนงานลำดับต่อ ๆ ไป เช่น การสร้างแผนปฏิบัติการ การลงมือปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การแก้ปัญหา และตัดสินใจ เป็นต้น เป็นเรื่องของผู้ปฏิบัติงาน ไปจัดการกันเองผู้นำเพียงคอยทำหน้าที่เป็นผู้ติดตามจากรายงานความคืบหน้าของงาน หรือผลการปฏิบัติงาน เท่านั้น ถ้าหน่วยงานไหนหรือพนักงานผู้ใดทำงานได้ดีก็ค่อยให้รางวัลจูงใจที่มักจะเน้นเป็นตัวเงิน ส่วนหน่วยงานไหน หรือ พนักงานที่ทำงานไม่บรรลุเป้าหมายก็ลดรางวัลจูงใจลง หรืออย่างมากผู้นำก็มาวิเคราะห์ปัญหานิดหน่อยแล้วก็สรุปด้วยความเคยชินแบบเดิม ๆ ว่าพนักงานยังไม่ค่อยมีความพร้อมทางด้านสมรรถนะในเรื่องใด ๆ บ้าง แล้วก็ดำเนินการร้องขอให้หน่วยงานการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เข้ามารับผิดชอบในการพัฒนาพนักงาน เพื่อให้พนักงานจะได้มีความพร้อมทางด้านสมรรถนะเพิ่มขึ้นในอนาคต และในการแก้ไขปัญหาในการปฏิบัติงานผู้นำก็มอบหมายให้ผู้บังคับบัญชาตามสายงาน เป็นผู้รับผิดชอบไปไม่เข้าไปยุ่งในรายละเอียด โดยมีแนวคิดว่า ถ้าเกินกว่าความสามารถของผู้บังคับบัญชาตามสายงานที่จะแก้ไขปัญหาได้ ผู้บังคับบัญชาตามสายงานก็จะมาหารือเอง ผู้นำก็ค่อยเข้าไปช่วยเหลือเอาในตอนนั้น
มายาคติที่ 2. การกำกับดูแลงานต้องยึดติดกับแผนกลยุทธ์ที่ออกแบบไว้อย่างเคร่งครัด : ในสถานการณ์ปกติการกำกับดูแลงานก็จะต้องยึดโยงกับแผนกลยุทธ์ ที่ออกแบบไว้เสมอ แต่ในปัจจุบันสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ส่วนมากจะอยู่ในสภาพแวดล้อมมีลักษณะที่เรียกว่า “VUCA World” คือมีความผันผวน (Volatility) ความสลับซับซ้อน (Complexity) ความไม่แน่นอน (Uncertainty) และความกำกวม (Ambiguity) ค่อนข้างสูง การยึดโยงกับแผนกลยุทธ์ที่ออกแบบไว้โดยไม่มีการปรับเปลี่ยนไปตามสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และตลอดเวลา จะส่งผลให้แผนกลยุทธ์นั้นๆไม่ประสบผลสำเร็จได้ เพราะฉะนั้นผู้นำและทีมงานจะต้องทำงานในลักษณะที่เรียกว่า “Think globally, Act locally” หรือ “Outside in approach” โดยเกาะติดสถานการณ์อย่างใกล้ชิด ถ้าปัจจัยอะไรเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญที่จะส่งผลกระทบต่อการประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์ที่ออกแบบไว้เดิม ผู้นำก็ควรทบทวนบางครั้งอาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการบ้าง หรือในบางสถานการณ์อาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์เลยก็ต้องยอมปรับเปลี่ยน
มายาคติที่ 3. ต้องสื่อสารเรื่องแผนกลยุทธ์บ่อยๆเพื่อสร้างความเข้าใจ : ผู้นำจำนวนมากมีความเชื่อว่าการสื่อสารเรื่องแผนกลยุทธ์ขององค์กรสู่พนักงานบ่อย ๆ จะเป็นปัจจัยสำคัญที่เอื้อให้การปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์ประสบความสำเร็จได้ เพราะฉะนั้นผู้นำจึงพยายามหาโอกาสสื่อสารถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรให้พนักงานทราบในทุกโอกาสที่เป็นไปได้ องค์กรบางแห่ง CEO จัดให้มีการประชุมผู้บริหาร และพนักงานทุกเดือนเพื่อสื่อสารถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กร องค์กรบางแห่งกำหนดให้ความถี่ของการสื่อสารเป็นตัวชี้วัดผลการปฏิบัติ (KPI) อันหนึ่ง ของผู้บริหารระดับสูงไปเลย แต่ข้อมูลจากการวิจัยพบว่าพนักงานร้อยละ 80 มีความชัดเจนว่าแผนกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร อะไรเป็นความจำเป็นก่อนหลังที่ต้องปฏิบัติ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานต่าง ๆ มีอะไรบ้าง เป็นต้น แต่ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมาและพนักงานประมาณร้อยละ 50 ไม่มีความชัดเจนในเรื่องต่าง ๆ เหล่านี้ เช่น วัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์(ทำไปทำไม) ทำไมต้องทำแผนกลยุทธ์นี้ก่อน หรือหลัง ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์ในแต่ละแผนจะสอดประสานกันอย่างลงตัวได้อย่างไร ทำไมตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานจึงกำหนดแบบนี้เป็นต้น ซึ่งส่งผลให้ในท้ายที่สุดการบริหารแผนกลยุทธ์ของผู้นำไม่ค่อยประสบความสำเร็จ
ปรากฏการณ์ดังกล่าวพอจะอนุมานได้ว่าการสื่อสารยังเป็นปัจจัยสำคัญต่อประสิทธิภาพของการบริหารแผนกลยุทธ์ของผู้นำ แต่จะต้องมีการปรับรูปแบบของการสื่อสารเสียใหม่ จากที่ผู้นำเน้นแต่ความถี่ของการสื่อสารที่เพียงแต่บอกว่าพวกคุณต้องทำอะไร ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานคืออะไร มาเป็นการสื่อสารที่ต้องสร้างความเข้าใจในเนื้อหาสาระของแผนกลยุทธ์มากขึ้น ซึ่งอาจต้องเริ่มจากสถานการณ์ขององค์กร แผนกลยุทธ์ต่าง ๆ ทำไปทำไม ตอบโจทย์อะไร เพื่อสร้างการตระหนักรู้ร่วมกัน แล้วค่อยตามด้วยทำอะไร ทำอย่างไร ทำเมื่อไร ทำที่ไหน ตัวชีวั้ดผลการปฏิบัติงานคืออะไร ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และรางวัลจูงใจสำหรับผลการปฏิบัติงาน เป็นต้น ความถี่ของการสื่อสารก็เป็นไปตามความเหมาะสม และควรกระจายการสื่อสารไปยังผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงไปบ้าง ไม่จำเป็นที่ CEO จะต้องมาสื่อสารกับพนักงานทุกเรื่อง ทุกโอกาส
มายาคติที่ 4. วัฒนธรรมการทำงานที่เน้นแต่เพียงทำงานเก่ง : ความท้าทายต่อการบริหารคนขององค์กรประเด็นหนึ่งก็คือ ทำไมองค์กรที่ต่างก็พิถีพิถันในการสรรหาคัดเลือก เอาแต่คนเก่งๆเข้ามาทำงานในองค์กร จึงยังมีปัญหาในเรื่องของการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จตามแผนกลยุทธ์อีก ความเป็นคนเก่งอย่างเดียวยังไม่เพียงพออีกหรือไร จากการศึกษาองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการบริหารองค์กรส่วนใหญ่แล้ว องค์กรเหล่านี้จะมีวัฒนธรรมในการบริหารคนที่เน้นใน 2 ประเด็นใหญ่ ๆ คือประเด็นแรกจะเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นพัฒนาคนให้เป็นคนเก่งในเรื่องงาน ประเด็นที่สอง จะเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่พัฒนาคนให้เป็นคนดีสามารถทำงานร่วมกับคนอื่น ๆ ได้เป็นอย่างดี เช่น การยอมรับในความแตกต่างของคนอื่น ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น ความกระตือรือร้น การทำงานเป็นทีมที่เกิดจากการร่วมมือ ประสานงานกันในแนวราบมากกว่าต้องใช้สายการบังคับบัญชา ความมีอิสรภาพในการทำงานความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความมีวินัย และความรับผิดชอบการทำงานอย่างโปร่งใสตรวจสอบได้ ความมีคุณธรรมจริยธรรม เป็นต้น และที่สำคัญความเป็นคนดีของแต่ละองค์กรจะมีเอกลักษณ์เป็นของตนเอง มิควรที่จะลอกเลียนแบบซึ่งกันและกัน
สำหรับผู้นำประเภทที่ยังมีความเชื่อว่า การทำงานให้ประสบความสำเร็จจะใช้เพียงแต่ความเก่งอย่างเดียวก็เพียงพอ จึงละเลยในการบ่มเพาะปลูกฝังค่านิยม วัฒนธรรมของความเป็นคนดีไป เพราะความดีค่อนข้างเป็นนามธรรม จับต้องได้ค่อนข้างยาก ใช้เวลาในการพัฒนาค่อนข้างยาวนาน การทำงานในอนาคตมีความยุ่งยาก สลับซับซ้อนเชื่อมโยงกันมากกว่าเดิม การเก่งเรื่องงานของตนเองแต่เพียงอย่างเดียว อาจจะผลักดันงานของ
ตนเองให้ประสบความสำเร็จได้ แต่ในภาพรวมของหน่วยงาน องค์กร ที่ต้องการทีมงานที่มีการเชื่อมโยง ประสานกันในแนวราบที่ดีอาจมีปัญหาได้ เปรียบเทียบได้กับทีมฟุตบอล ศูนย์หน้าถึงแม้จะเก่งเลิศเลอปานใด แต่ถ้าเพื่อน ๆ ในทีมไม่ช่วยกันส่งบอลให้ โอกาสที่จะยิงประตูได้ก็คงลำบาก โอกาสที่ทีมจะชนะก็เป็นไปได้ยากเช่นกัน
แผนกลยุทธ์ต่าง ๆ นั้น เป็นความรับผิดชอบของทุกคน ตั้งแต่ผู้นำ ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงไป และพนักงานทุกคน
มายาคติที่ 5. การกำกับดูแลงานเป็นภารกิจของผู้นำเท่านั้น : กระบวนการปฏิบัติงานที่ผิดพลาดอันหนึ่งของการบริหารแผนกลยุทธ์มาจากสิ่งที่เรียกว่า “กับดักของการกระจายเป้าหมาย” (Alignment trap) มาสู่การปฏิบัติงาน คือเมื่อองค์กรมีการออกแบบแผนกลยุทธ์เรียบร้อยแล้ว ผู้นำก็จะประชุมผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงไปแล้วก็มอบหมายภารกิจให้ตามแผนกลยุทธ์ พร้อมกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน กำหนดวันแล้วเสร็จ ให้แต่ละคนไปดำเนินการ หลังจากนั้นผู้นำก็ทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินความคืบหน้าของงานแต่เพียงผู้เดียว เมื่อเห็นว่างานจะไม่ประสบความสำเร็จตามแผนก็เพียงแค่นัดประชุมเพื่อติดตามงานให้ถี่ขึ้นเท่านั้น ไม่เคยสร้างบรรยากาศของการมีส่วนร่วมในการทำงานจากผู้บริหารระดับรอง ๆ และพนักงานเลย การกำกับดูแลการปฏิบัติงานในลักษณะดังกล่าวจะก่อให้เกิดความล้มเหลว มากกว่าการประสบความสำเร็จ การแปลงแผนกลยุทธ์มาสู่แผนการปฏิบัติงานที่จะประสบความสำเร็จ อันดับแรกเลยผู้นำจะต้องสร้างบรรยากาศแห่งการตระหนักรู้ร่วมกันให้เกิดขึ้นเสียก่อนว่า แผนกลยุทธ์ต่าง ๆ นั้นเป็นส่วนหนึ่งที่จะผลักดันให้องค์กรประสบความสำเร็จ และเมื่อองค์กรประสบความสำเร็จ องค์กรก็จะมาดูแลให้พนักงานประสบความสำเร็จไปด้วย เพราะฉะนั้นแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ นั้นเป็นความรับผิดชอบของทุกคน ตั้งแต่ผู้นำ ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงไป และพนักงานทุกคน พนักงานทุกคนเป็นส่วนสำคัญขององค์กร พนักงานจึงมีภารกิจที่จะต้องช่วยกันสานฝันขององค์กรให้เป็นจริง ทุกคนต้องร่วมมือ ร่วมแรง ร่วมใจ ช่วยกันฟันฝ่าอุปสรรคเพื่อให้แผนกลยุทธ์ต่าง ๆ ประสบความสำเร็จให้จงได้ เมื่อมีการมอบหมายภารกิจไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้องแล้ว ก็มิได้หมายความว่าภารกิจของผู้นำเสร็จไปแล้ว จริง ๆ แล้ว เป็นแต่เพียงขั้นเริ่มต้นเท่านั้น งานต่อ ๆ ไปของผู้นำก็คือการปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเองจากผู้กำหนดทิศทาง มาสู่ผู้คอยอำนวยความสะดวก ให้ความสนับสนุน ช่วยเหลือ โดยผ่านบทบาทของการทำงานร่วมกันในลักษณะต่าง ๆ เช่น เป็นครูเมื่อพนักงานยังทำงานไม่เป็น เป็นโค้ชคอยให้คำแนะนำสำหรับคนที่ทำงานเก่งแล้ว เป็นพี่เลี้ยงคอยให้กำลังใจทีมงาน เป็นผู้คอยให้ความช่วยเหลือเมื่อมีปัญหาในการทำงาน เมื่อการปฏิบัติงานประสบปัญหา หรืออุปสรรคผู้นำจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา และตัดสินใจแก้ปัญหาให้ลุล่วงไปโดยเร็ว ในการติดตามงานควรใช้เทคนิคของการให้กำลังใจ ยกย่องชมเชย คอยให้ความช่วยเหลือ สนับสนุน ช่วยแก้ปัญหาร่วมกัน มากกว่าการใช้อำนาจ มุ่งแต่คอยวัดผลการปฏิบัติงาน เป็นต้น พฤติกรรมการปฏิบัติงานดังกล่าวของผู้นำจะก่อให้เกิดพลังในการทำงานร่วมกัน ซึ่งก็จะส่งผลให้การทำงานประสบความสำเร็จลุล่วงไปได้โดยง่าย
ในการกำกับดูแลงานที่ดีจะให้งานประสบความสำเร็จจะต้องเริ่มจากแนวคิดของการทำงานเป็นทีมที่ดี บนพื้นฐานของการทำงานร่วมกันแบบการร่วมมือ ประสานงานกันในแนวราบ (Collaboration) มากกว่าการทำงานร่วมกันแบบสายการบังคับบัญชา (Hierarchy) และผู้นำจะต้องสร้างบรรยากาศ หรือวัฒนธรรมในการทำงานในลักษณะที่สร้างจิตสำนึกในการทำงานที่ว่า งานของทุกคนมีความสำคัญต่อการประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร เมื่อองค์กรประสบความสำเร็จก็หมายถึงว่าพนักงานจะประสบความสำเร็จตามไปด้วย เมื่อมีแนวคิดที่ถูกต้องแล้ว ซึ่งถ้ามาจากใจไม่ใช่การเสแสร้งของผู้นำ ผู้นำก็จะแสดงพฤติกรรมในการกำกับดูแลงานที่เอื้อต่อการบริหารแผนกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ วัฒนธรรมในการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ควรมีกระบวนการ ดังนี้
- กำหนดเป้าหมายในการปฏิบัติงาน : จะต้องเชื่อมโยงกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร
- กระจายเป้าหมายสู่การปฏิบัติงาน : ควรมีการหารือร่วมกันกับทีมงานตามความเหมาะสม
- การปฏิบัติงาน : สร้างการมีส่วนร่วมในการร่วมคิด ร่วมทำ ออกแบบแผนปฏิบัติการ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน อย่างเหมาะสม ในการลงมือทำงานผู้นำจะต้องปรับบทบาทของตัวเองเป็นครู โค้ช พี่เลี้ยง เพื่อนร่วมงานผู้คอยให้ความช่วยเหลือ ให้กำลังใจ ผู้แก้ไขปัญหา และตัดสินใจที่รวดเร็วทันเหตุการณ์
- พัฒนาพนักงาน : พัฒนาให้พนักงานมีความพร้อมทางด้านสมรรถนะอย่างต่อเนื่อง มองไปข้างหน้า ทำงานในลักษณะของมืออาชีพ ใช้ความรู้ ปัญญา เปิดโอกาสของการใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน เพื่อสร้างผลงานให้มีผลิตภาพ คุณภาพ และนวัตกรรมที่ดีอย่างสม่ำเสมอ
- การให้รางวัลจูงใจ : จะอยู่บนพี้นฐานของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีความโปร่งใส ยุติธรรม ตรวจสอบอธิบายได้ การทบทวนผลการปฏิบัติงานจะใช้เป็นโอกาสในการพัฒนาสมรรถนะของพนักงานแต่ละคน และบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ นำผลการประเมินผลการปฏิบัติงานที่พนักงานแต่ละคนทำได้ ไปเป็นเครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีกำลังใจในการทำงานที่ดีอย่างต่อเนื่องในรูปแบบของการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนทางการเงินตามความสามารถ (Pay For Performance)
- การทบทวนการปฏิบัติงาน : เมื่อทีมงานปฏิบัติงานลุล่วงไปแล้ว ทั้งในกรณีที่มีปัญหา หรือประสบความสำเร็จ ผู้นำ และทีมงานควรมีการสรุปบทเรียนที่ได้จากการปฏิบัติงานที่ผ่านมา เพื่อเป็นการพัฒนาการทำงานในอนาคต และผู้นำควรจะทำให้การปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์เป็นเรื่องของความต่อเนื่องสม่ำเสมอ เป็นวัฒนธรรมขององค์กร คือเมื่อทีมงานปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์แต่ละแผน แต่ละโครงการ หรือแต่ละปี ลุล่วงไปแล้ว ก็เชิญทีมงานสรุปบทเรียน แก้ไขปัญหาในสิ่งที่เป็นจุดอ่อน และพัฒนาต่อยอดจุดแข็ง แล้วก็เตรียมข้อมูล ทีมงาน สำหรับการออกแบบแผนกลยุทธ์ในปีต่อ ๆ ไปทันที
การกำกับดูแลงานที่ดีมีประสิทธิภาพจะต้องเริ่มจากแนวคิด (Mindset) ที่ถูกต้องของผู้นำเสียก่อน
การบริหารแผนกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จนั้น เป็นภารกิจสำคัญอันหนึ่งของผู้นำ ซึ่งนอกจากจะต้องใช้ความเก่งคิด คือการออกแบบแผนกลยุทธ์ที่ดีแล้ว ยังจะต้องใช้ความเก่งลงมือทำในบทบาทของการกำกับดูแลงานที่ดีด้วย การกำกับดูแลงานที่ดีมีประสิทธิภาพจะต้องเริ่มจากแนวคิด (Mindset)ที่ถูกต้องของผู้นำเสียก่อน เพราะแนวคิดจะเป็นที่มาของพฤติกรรมของผู้นำ นักจิตวิทยาสรุปว่าแนวคิดที่ดี ที่ถูกต้องจะเป็นแนวคิดลักษณะแบบเปิดกว้าง เช่น วิ่งเข้าหาอุปสรรค พยายามเอาชนะอุปสรรค แสวงหาโอกาสในการเรียนรู้พัฒนาตนเองตลอดเวลา ยอมรับในเรื่องที่ตัวเองไม่รู้ พร้อมเปิดใจเรียนรู้เสมอ ๆ มีจิตสำนึกแห่งความดีงามเพื่อประโยชน์สุขของส่วนรวม มองคำวิจารณ์เป็น “ของขวัญ” ในการพัฒนาตนเอง นำเอาความสำเร็จของคนอื่น ๆ มาเป็นแรงบันดาลใจที่จะมุ่งมั่นทำงานให้ประสบความสำเร็จ เป็นต้น เมื่อคิดดี คิดถูกต้อง เมื่อถึงเวลาลงมือปฏิบัติความสำเร็จก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไปครับ
