ในช่วงแรกของการดำเนินธุรกิจ ซัมซุงผลิตและจำหน่ายเฉพาะ

โทรทัศน์ขาวดำราคาถูก และสินค้าคุณภาพต่ำ

ปีนี้วารสาร P-World มีอายุครบ 20 ปี เส้นทางบนถนนหนังสือของผมก็เดินทางมาครบ 10 ปีพอดิบพอดี การเขียนบทความของผมเริ่มต้นที่ P-World และเขียนให้กับวารสารฉบับนี้อย่างต่อเนื่องตั้งแต่ ก.ค. 2547 เป็นต้นมา แต่อาจเว้นว่างในบางโอกาส เนื่องจากไม่สามารถจัดสรรเวลาให้กับภารกิจต่างๆได้อย่างลงตัว เมื่อนั่งทบทวนเรื่องราวต่างๆที่เคยเขียน ผมก็อยากจะรำลึกถึงใครต่อใครหลายคนที่ปรากฏในบทความเหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่ผมรู้สึกประทับใจเป็นพิเศษ ในโอกาสนี้จึงขออนุญาตคัดเลือกและเชิดชูผู้บริหารในดวงใจของผม ซึ่งมีความสามารถและผลงานโดดเด่นด้านการบริหารกลยุทธ์ (Strategic Management) และการพัฒนาองค์กร (Organization Development) ที่ผมเชื่อว่าเป็น 2 ภารกิจสำคัญของผู้บริหารระดับสูงทุกท่าน และเรียกบุคคลเหล่านี้ว่า “สุดยอดผู้นำองค์กรแห่งทศวรรษ” (อาจจะของผมคนเดียวนะครับ) พร้อมทั้งเล่าสู่กันฟังในฐานะคนที่คลุกคลีอยู่กับศาสตร์ด้านการจัดการว่าแต่ละท่านมีความโดดเด่นอย่างไร

ผมใช้เวลานานพอสมควรในการตัดสินใจคัดเลือกสุดยอดผู้นำองค์กรแห่งทศวรรษ เพราะผู้บริหารทั้งหลายที่ผมเคยเขียนถึงล้วนเป็นบิ๊กเนมในแวดวงธุรกิจระดับโลก ไม่ว่าจะเป็น  Steve Jobs แห่ง Apple, Jeffrey Bezos แห่ง Amazon.com, Howard Schultz แห่ง Starbucks, Jeffrey R. Immelt แห่ง GE, Indra K. Nooyiแห่ง PEPSI, A.G. Lafley แห่ง P &G, Jong Yong Yun แห่ง Samsung, Zhang Ruimin แห่ง Haier, Jose Sergio Gabrielli De Azevedo แห่ง Petrobras, Mong-Koo Chung แห่ง Hyundai, Pierre Omidyar แห่ง Ebay, Marissa Mayer แห่ง YAHOO, Frederick W. Smith แห่ง Fedex, Ratan Tata แห่ง Tata Motors  ฯลฯ ในที่สุดผมก็ได้สุดยอดผู้นำองค์กรแห่งทศวรรษ 2 ท่าน ได้แก่

• Jong Yong Yun อดีตซีอีโอของซัมซุงอิเล็กทรอนิกส์ ที่ปรากฏตัวในบทความเรื่อง “Jong Yong Yun: CEO ที่กำลังนำซัมซุงสู่เบอร์ 1 ของโลก ”
• Jose Sergio Gabrielli De Azevedo อดีต CEO ของ Petrobras  ที่ผมเล่าเรื่องราวแห่งความสำเร็จของเขาในบทความเรื่อง “ Petrobras  :   ประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของ CSR ”

ผมเห็นว่าผู้บริหารทั้งสองท่านนี้เป็นผู้ที่มีผลงานโดดเด่นที่สุด กล่าวคือ Jong Yong Yun สามารถพลิกฟื้นองค์กรจากสถานะที่ตกต่ำจนใกล้ล้มละลายให้กลับมายิ่งใหญ่กว่าเดิม ส่วน Jose Sergio Gabrielli De Azevedo สามารถเปลี่ยนองค์กรที่ถูกสื่อและสังคมประนามอย่างรุนแรงว่าไร้ซึ่งสำนึกของการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม ให้เป็นองค์กรต้นแบบด้าน CSR ดังนั้น จึงถือได้ว่า Jong Yong Yun มีผลงานด้านการบริหารกลยุทธ์ที่โดดเด่น เพราะเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์ที่เปลี่ยนแนวทางการแข่งขันขององค์กรและสามารถผลักดันวิสัยทัศน์ดังกล่าวจนบรรลุผล ในขณะที่ Jose Sergio Gabrielli De Azevedo สมควรได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในตำนานด้านการพัฒนาองค์กร เพราะเป็นผู้ที่ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขององค์กร และสามารถโน้มน้าวจูงใจพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ยอมรับ รวมทั้งสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจนประสบความสำเร็จ และผลของการเปลี่ยนแปลงดำรงอยู่ต่อไป คงไม่มีผู้ใดปฏิเสธว่าโจทย์ของทั้งสองท่านยากกว่าผู้บริหารท่านอื่นๆที่ผมเคยเขียนถึง ตอนท้ายของบทความนี้จะวิเคราะห์ความเก่งกาจของแต่ละท่านในด้านที่ผมยกย่อง เพื่อยืนยันว่าผมใช้ดุลพินิจที่รอบคอบพอสมควรในการคัดเลือกสุดยอดผู้นำองค์กรแห่งทศวรรษ 

ซีอีโอที่นำพาซัมซุงสู่เบอร์ 1 ของโลก

Jong Yong Yun เป็นวิศวกรที่มีความเชี่ยวชาญด้านอิเล็กทรอนิกส์มาก เขาร่วมงานกับซัมซุงกรุ๊ปหลังจากสำเร็จการศึกษาด้านวิศวกรรมศาสตร์ สาขาอิเล็กทรอนิกส์จากมหาวิทยาลัยแห่งชาติโซล และย้ายไปร่วมงานกับซัมซุงอิเล็กทรอนิกส์ (ต่อไปจะเรียกสั้นๆว่า “ซัมซุง”) ตั้งแต่องค์กรแห่งนี้ก่อตั้งขึ้นในปีค.ศ.1969 หน้าที่การงานของเขาก้าวหน้าขึ้นตามลำดับ ตำแหน่งสุดท้ายก่อนที่จะได้รับการแต่งตั้งเป็นซีอีโอของซัมซุงในปีค.ศ.1996 คือ ผู้จัดการประจำประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของซัมซุงในประเทศดังกล่าว 

ซัมซุงในอดีต

ในช่วงแรกของการดำเนินธุรกิจ ซัมซุงผลิตและจำหน่ายเฉพาะโทรทัศน์ขาวดำราคาถูก และสินค้าคุณภาพต่ำที่วางขายในร้านสะดวกซื้อเท่านั้น แต่ไม่เคยคิดสร้างแบรนด์ของตนเอง หลายปีต่อมาซัมซุงกลายเป็นผู้รับจ้างผลิต Memory Chip, Computer Hard Drive รายสำคัญของโลก ที่ช่วยเพิ่มนวัตกรรมให้แก่สินค้าต่างๆของบริษัทชั้นนำจำนวนมากของทั้งญี่ปุ่นและอเมริกา ในขณะที่โทรศัพท์มือถือรุ่นแรกๆของซัมซุงมีคุณภาพต่ำกว่ามาตรฐานมาก กล่าวคือ เมื่อประธานบริษัทซัมซุงนำโทรศัพท์เหล่านี้ไปแจกจ่ายเป็นของขวัญให้เพื่อนพ้องและพนักงานเพื่อฉลองความสำเร็จของบริษัทในปีค.ศ. 1995 ผู้รับกลับรู้สึกผิดหวังมาก เนื่องจากโทรศัพท์ส่วนใหญ่ชำรุดหลังจากที่ใช้งานไปได้เพียงไม่กี่วัน

ซัมซุงประสบกับวิกฤตที่รุนแรงมากในปีค.ศ. 1996 เมื่อราคาของเซมิคอนดัคเตอร์ตกต่ำลงอย่างรวดเร็ว หลังจากที่ซัมซุงเพิ่งลงทุนขยายกำลังการผลิตสินค้าดังกล่าวด้วยเงินกู้จำนวนมหาศาล ในขณะนั้นรายได้จากเซมิคอนดัคเตอร์มีความสำคัญต่อธุรกิจของซัมซุงมาก เนื่องจากผลกำไรของซัมซุงครึ่งหนึ่งมาจาก DRAM ซึ่งเป็นสินค้าที่ทำรายได้ให้ซัมซุงกรุ๊ปถึง 35% ของรายได้รวม วิกฤตการณ์ดังกล่าวทำให้ซัมซุงแต่งตั้ง Yun  เป็นซีอีโอคนใหม่ในเดือนธันวาคมของปีเดียวกัน 

ซัมซุงได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงอีกครั้งจากวิกฤตเศรษฐกิจของเอเชียหรือ “วิกฤตต้มยำกุ้ง” ในปี ค.ศ. 1997 ซึ่งทำให้ราคาหุ้น สินทรัพย์ ค่าเงินสกุลต่างๆ ของเอเชียดำดิ่งลงอย่างรวดเร็ว และสร้างปัญหาอย่างใหญ่หลวงกับระบบเศรษฐกิจของประเทศต่างๆ รวมทั้งผลประกอบการของภาคธุรกิจ ซัมซุงได้รับผลกระทบดังกล่าวจนถึงขั้นใกล้ล้มละลาย 

กลยุทธ์ที่ใช้แก้วิกฤต

Yun รับมือกับวิกฤตครั้งร้ายแรงด้วยกลยุทธ์ฟื้นฟูหรือ Turnaround Strategy ซึ่งเริ่มต้นด้วยการลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ซึ่งเปรียบเสมือนการทำให้เลือดหยุดไหล ตามด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหลาย ซึ่งทำให้องค์กรมีต้นทุนที่สามารถแข่งขันได้ ก่อนที่จะกลับไปดำเนินกลยุทธ์เติบโตอีกครั้ง สิ่งที่ Yun ทำเพื่อฟื้นฟูซัมซุงมีรายละเอียด  ดังนี้

1. ลดการขาดทุนด้วยการถอนตัวจากตลาดหรือกลุ่มสินค้าที่ซัมซุงขาดศักยภาพในการเป็นผู้นำ เช่น ธุรกิจ Memory Chip ที่มีวงจรชีวิตสั้น เป็นต้น และเตรียมพร้อมสำหรับการก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมเซมิคอนดัคเตอร์ จอแอลซีดี เทคโนโลยีส่งสัญญาณเสียงทางระบบโทรศัพท์ Display Drivers และ Chip Sets ซึ่งเป็นเทคโนโลยีหลักในสินค้าชั้นนำทั้งหลายในยุคดิจิตอล
2. เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตเพื่อทำให้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ลดลงและสามารถแข่งขันได้ โดยซัมซุงวางแผนเกี่ยวกับต้นทุน คุณภาพ และการวางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ตั้งแต่ขั้นตอนแรกของการพัฒนาสินค้าใหม่ ซึ่งทำให้ต้นทุนด้านการผลิตลดลงอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น สามารถลดต้นทุนวัตถุดิบของพริ้นเตอร์ตัวใหม่ลง 30% สามารถลดขั้นตอนการผลิตกล้องถ่ายวิดีโอแบบพกพาลง 25% เป็นต้น
3. เปลี่ยนไปใช้ “การสร้างความแตกต่าง” เป็นกลยุทธ์ในการแข่งขัน เพื่อเป็นบันไดสู่การเติบโตครั้งใหม่ โดยตั้งปณิธานว่า “ต่อแต่นี้ไปซัมซุงจะไม่ลอกเลียนแบบสินค้าของผู้อื่นอีก” ซัมซุงลงทุนนับพันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เพื่อวิจัยเทคโนโลยีหลัก (Core Technologies) ที่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันในระยะยาว นอกจากนี้ ยังลงทุนด้านการออกแบบรูปลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ด้วยการว่าจ้างนักวิจัยและนักออกแบบจำนวนมากให้ปฏิบัติงานในศูนย์วิจัยและพัฒนา และศูนย์ออกแบบสินค้าของซัมซุงที่ตั้งอยู่ทั่วโลก รวมทั้งกำหนดตำแหน่ง หัวหน้าเจ้าหน้าที่ออกแบบ (Chief Design Officer) ขึ้น เพื่อส่งสัญญาณที่ชัดเจนไปยังพนักงานทุกคนว่า นักออกแบบก็มีโอกาสไต่เต้าเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดของซัมซุงเช่นกัน พร้อมๆกับเริ่มสร้างแบรนด์ของตนเอง โดยเลือกใช้โทรศัพท์มือถือและทีวีดิจิตอลเป็นสินค้านำร่อง เนื่องจากโทรศัพท์มือถือเป็นอุปกรณ์ที่มนุษย์มักจะนำติดตัวไปด้วยทุกหนแห่ง ในขณะที่ทีวีเป็นศูนย์รวมของครอบครัวในยามพักผ่อน ผู้บริโภคจึงสัมผัสกับแบรนด์ซัมซุงบนสินค้าทั้งสองชนิดวันละ 24 ชั่วโมง ตลอด 7 วันในแต่ละสัปดาห์ 

กลไกสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่

เพื่อให้การดำเนินกลยุทธ์ “สร้างความแตกต่าง” ซึ่งเป็นกลยุทธ์ใหม่ของซัมซุงประสบความสำเร็จ Yun ได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า “Paranoid Corporate Culture” ขึ้น ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่ปลูกฝังพนักงานทุกคนให้รู้สึกกังวลตลอดเวลาว่าองค์กรกำลังจะพบกับความล้มเหลว จึงต้องเตรียมพร้อมสำหรับการรับมือกับวิกฤตต่างๆด้วยการพัฒนาตนเองอย่างไม่หยุดยั้ง หลักฐานชิ้นหนึ่งที่แสดงถึงความมุ่งมั่นทุ่มเทของพนักงานซัมซุงคือ อาคารที่ใช้เป็นสถานที่ทำงานของนักวิจัยที่ชื่อว่า “VIP House” (VIP ย่อมาจาก Value Innovation Program หรือโครงการวิจัยนวัตกรรมที่ทรงคุณค่า) ซึ่งมีทั้งห้องทำงานและห้องพักจำนวนมากให้พนักงานใช้นอนเมื่อไม่สามารถกลับบ้านเพราะต้องเร่งทำงานให้เสร็จตามกำหนด ปรากฏว่าห้องพักเหล่านี้มีผู้ใช้บริการเต็มตลอดเวลา 

ผลงานของซีอีโอ

ตลอดระยะเวลาที่ Yun ดำรงตำแหน่งซีอีโอของซัมซุงระหว่างปีค.ศ. 1996 – 2008 องค์กรแห่งนี้ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง กล่าวคือ มีกำไรสุทธิปีละ 5% ติดต่อกันตั้งแต่ปีค.ศ. 2000 – 2003 ในขณะที่บริษัทชั้นนำของเกาหลีใต้กว่าครึ่งยังสาละวนอยู่กับการแก้ปัญหาที่เกิดจากวิกฤตต้มยำกุ้ง นวัตกรรมสำคัญที่ซัมซุงสร้างขึ้นในยุคของ Yun คือ NAND Memory Chip ซึ่งเป็นชิปที่มีความจุ 8 GB ตัวแรกของโลกที่พัฒนาขึ้นในปีค.ศ. 2004 จุดเด่นของ NAND Memory Chip คือมีความจุสูงในขณะที่ต้นทุนต่อบิท (Cost per Bit) ต่ำ จึงสามารถแข่งขันกับฮาร์ดดิสก์ซึ่งเป็นอุปกรณ์บันทึกข้อมูลแบบแม่เหล็ก (Magnetic Storage Devices) และเป็นชิ้นส่วนสำคัญในเครื่องเล่น MP3 กล้องถ่ายรูปดิจิตอลและ USB Drive นอกจากนี้ ในปี ค.ศ.2005 ซัมซุงกลายเป็นแบรนด์ที่สถาบัน Interbrand ประเมินว่ามีมูลค่าสูงกว่าแบรนด์โซนี่ ทั้งๆที่โซนี่แจ้งเกิดและติดตลาดโลกมายาวนานกว่า ในปีค.ศ.2007 ซัมซุงก็ผงาดขึ้นเป็นบริษัทที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับโทรศัพท์มือถือที่ใหญ่อันดับที่ 2 ของโลกแทนโมโตโรล่า

แนวทางที่ Yun วางรากฐานไว้ได้สร้างความสำเร็จให้ซัมซุงเรื่อยมา ตัวอย่างเช่น ซัมซุงกลายเป็นบริษัทที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่มียอดขายสูงที่สุดในโลก (The World’s Largest Technology Company measured by Sales) แทนฮิวเล็ต-แพ็คการ์ดในปี ค.ศ.  2009  และปัจจุบัน ชิป A7 ของซัมซุงเป็นอุปกรณ์สำคัญใน iPhone 5S ของแอ๊ปเปิ้ล 

Petrobras: ประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของ CSR

Petrobras เคยเป็นองค์กรที่ก่อเรื่องอื้อฉาวมากมายเกี่ยวกับการบ่อนทำลายสภาพแวดล้อมของโลก ตัวอย่างเช่น การรั่วของท่อส่งน้ำมันจนทำให้น้ำมันดิบจำนวน 350,000 แกลลอนไหลลงสู่อ่าวกัวนาบารา ซึ่งเป็นสถานที่ท่องเที่ยว ชุมชนชาวประมงและที่อยู่อาศัยของพันธุ์พืชและสัตว์ป่า การระเบิด 2 ครั้งที่แท่นขุดเจาะน้ำมัน P-36 มูลค่า 350 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ซึ่งถือเป็นโรงกลั่นลอยน้ำที่ใหญ่ที่สุดในโลก และเป็นสัญลักษณ์ที่แสดงถึงความยิ่งใหญ่ของ Petrobras และบราซิล จนทำให้พนักงาน 11 คนเสียชีวิตและน้ำมันดิบจำนวน 3 แสนแกลลอนไหลลงทะเล เป็นต้น เรื่องอื้อฉาวต่างๆทำให้องค์กรต้องเสียค่าปรับจำนวนมากและถูกสังคมประณามอย่างรุนแรง

Jose Sergio Gabrielli De Azevedo ซึ่งต่อไปผมขอเรียกว่า “Jose” คืออดีตซีอีโอของ Petrobras ที่มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลง Petrobras จากองค์กรที่ไม่เคยรับผิดชอบต่อสังคมแม้แต่น้อย ให้เป็นองค์กรต้นแบบของการรับผิดชอบต่อสังคม เนื่องจากได้รับรางวัลด้าน CSR มากมาย เช่น องค์กรที่ได้รับการจัดอันดับสูงสุดด้านความโปร่งใสในการประกอบธุรกิจ (The Global Reporting Initiative’s Highest Rating of Transparency) องค์กรในอุตสาหกรรมน้ำมันที่ครองอันดับหนึ่งด้านความยั่งยืนของสภาพแวดล้อมและชุมชน (The Number One among the World’s Oil and Gas Companies for Sustainability) ฯลฯ 

ปูมหลังของซีอีโอ

ก่อนร่วมงานกับ Petrobras ในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและนักลงทุนสัมพันธ์ (Director of Finance and Investor Relations) ในปี 2003 Jose เป็นศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์ของ Federal University of Bahia และเป็นนักวิชาการที่สนับสนุนแนวคิดเกี่ยวกับความยั่งยืนของสภาพแวดล้อมและชุมชน รวมทั้งมีประวัติที่โดดเด่นเกี่ยวกับการต่อสู้เพื่อความเป็นธรรมในสังคม มุมมองของ Jose เกี่ยวกับการอนุรักษ์สภาพแวดล้อมคือ “การจัดการสิ่งแวดล้อมที่ผิดพลาดเป็นวิธีการดำเนินธุรกิจที่ผิดในมุมมองทางการเงิน แต่สำหรับมุมมองด้านนักลงทุนสัมพันธ์แล้ว การละเลยต่อเสียงเรียกร้องความโปร่งใสในการดำเนินธุรกิจและความยั่งยืนของสภาพแวดล้อมและชุมชน เป็นการกระทำที่ผิดยิ่งกว่า” 

พัฒนาองค์กรเพื่อก้าวออกจากวิกฤต

เมื่อ Jose ก้าวขึ้นเป็นซีอีโอของ Petrobras อย่างเต็มตัวในปี 2005 เขาได้สร้างการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้องค์กรแห่งนี้กลายเป็นต้นแบบขององค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม ดังนี้

1. เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรและปรับปรุงการปฏิบัติการ Jose ผลักดันวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน ด้วยการลงทุน 5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯในโครงการด้าน HSE (Health, Safety and Environment) เพื่อกำหนดแนวปฏิบัติต่างๆที่ส่งเสริม HSE เช่น การประเมินและบริหารความเสี่ยง การวิเคราะห์อุบัติเหตุ การปฏิบัติตามกฎระเบียบและข้อบังคับภาครัฐ เป็นต้น โดย Petrobras กำหนดให้ผู้จัดการทุกคนต้องประเมินผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของโครงการใหม่ทุกโครงการ เฝ้าติดตามและลดผลกระทบของกิจกรรมต่างๆในความรับผิดชอบ รวมทั้งริเริ่มโครงการใหม่ๆที่ส่งเสริมพฤติกรรมอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมให้เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกองค์กร Jose และผู้บริหารระดับสูงทุกคนได้เข้าร่วมเป็นสมาชิกของทีมตรวจสอบ (Auditing Team) ซึ่งต้องลงพื้นที่ตรวจวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับ HSE ทั้งในโรงกลั่น แท่นขุดเจาะในทะเลและสถานีส่งน้ำมัน รวมทั้งพิจารณารายละเอียดของสินค้าใหม่ เพื่อส่งเสริม HSE ให้ดำรงอยู่ในองค์กรอย่างยั่งยืน
2. ผลักดันให้คู่ค้ามีส่วนร่วมในการรับผิดชอบต่อสังคม ด้วยการเลือกทำธุรกิจกับคู่ค้าเฉพาะรายที่ผ่านเกณฑ์การรับผิดชอบต่อสังคมที่องค์กรกำหนดขึ้น กล่าวคือ Jose ได้สานต่อโครงการ Progefe ซึ่งเป็นโครงการที่ผลักดันให้ซัพพลายเออร์และคู่ค้าทุกรายปฏิบัติตามข้อกำหนด 10 ประการของ Global Compact ซึ่งเป็นหน่วยงานหนึ่งขององค์การสหประชาชาติที่ส่งเสริมการรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ พร้อมๆกับยกระดับงานด้าน HSE และงานด้านการรับผิดชอบต่อสังคมของซัพพลายเออร์และคู่ค้าให้เทียบเท่า Petrobras โดยคู่ค้าทุกรายต้องลงทะเบียนเป็นซัพพลายเออร์ของ Petrobras และยินยอมให้ Petrobras ติดตามและวัดผลวิธีปฏิบัติด้าน HSE เพื่อจัดลำดับซัพพลายเออร์ดีเด่นจากคะแนนดังกล่าว นอกจากนี้ บุคลากรของ Petrobras จะเดินทางไปตรวจประเมินเรื่องดังกล่าวในองค์กรของซัพพลายเออร์รายสำคัญ หากพบว่าซัพพลายเออร์รายใดไม่ผ่านเกณฑ์การประเมิน Petrobras จะยุติการซื้อสินค้าและบริการจากซัพพลายเออร์รายนั้น แต่ก็ให้โอกาสองค์กรเหล่านั้นปรับปรุงเรื่องต่างๆให้เป็นไปตามข้อกำหนดของ Petrobras เพื่อที่จะสามารถกลับมาขายสินค้าและบริการให้ Petrobras ได้อีกครั้ง โครงการ Progefe ประสบความสำเร็จอย่างสูง กล่าวคือ สามารถเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมจาก 30 รายเป็น 600 รายในเวลาเพียง 4 ปี
3. พัฒนาพลังงานสะอาด Petrobras ขยายความรับผิดชอบต่อสังคมให้ครอบคลุมการลดการปล่อยคาร์บอนของผลิตภัณฑ์ขององค์กรซึ่งเป็นประเด็นที่สังคมกำลังให้ความสนใจ และส่งผลกระทบต่อการแข่งขันของ Petrobras เนื่องจากประเด็นดังกล่าวสามารถทำให้องค์กรถูกสังคมต่อต้านอย่างรุนแรง หากผลิตและจำหน่ายเชื้อเพลิงที่ทำให้ปริมาณคาร์บอนในบรรยากาศเพิ่มขึ้น หรือทำให้ความสามารถเชิงแข่งขันขององค์กรเพิ่มขึ้น หากสามารถเป็นผู้นำในการผลิตและจำหน่ายเชื้อเพลิงที่ไม่ก่อให้เกิดมลภาวะ เช่น Biofuel หรือเชื้อเพลิงชีวภาพ เป็นต้น Petrobras ตั้งเป้าหมายว่าจะเป็นผู้นำด้านพลังงานชีวภาพของโลก โดยลงทุนจำนวน 5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯในการวิจัยและพัฒนาพลังงานชีวภาพยุคที่ 2 (Second-generation Biofuel) เช่น เอธานอลที่ผลิตจากขยะของผลผลิตทางการเกษตร (Agribusiness Waste) เป็นต้น พลังงานชีวภาพรุ่นที่ 2 ถือเป็นก้าวต่อไปของพลังงานชีวภาพในยุคปัจจุบันที่ผลิตจากผลผลิตทางการเกษตร เนื่องจากพลังงานชีวภาพยุคที่ 2 ผลิตจากขยะ จึงไม่เป็นการแย่งอาหารที่มนุษย์บริโภค 

Jose เป็นซีอีโอที่ประสบความสำเร็จสูงที่สุดใน Petrobras เขาดำรงตำแหน่งดังกล่าวระหว่างปีค.ศ. 2005 – 2012 ซึ่งเป็นการดำรงตำแหน่งที่ยาวนานกว่าซีอีโอทุกคนในประวัติศาสตร์ขององค์กรนี้ และได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านพลังงานและการเงิน รวมทั้งได้รับรางวัลด้านผู้นำจำนวนมาก เช่น ผู้บริหารองค์กรพลังงานแห่งปีค.ศ. 2007 (Energy Executive of the Year) เป็นต้น นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงต่างๆใน Petrobras ที่ริเริ่มโดย Jose ประสบความสำเร็จอย่างสูง และทำให้ Petrobras ได้รับการยอมรับในวงกว้างในเวลาต่อมา ตัวอย่างเช่น ได้รับการยกย่องจาก Management and Excellence ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาในสเปญว่าเป็นองค์กรในอุตสาหกรรมน้ำมันที่ยึดมั่นในความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อมมากที่สุดในโลก (The World’s Most Sustainable Oil Company) ได้รับการคัดเลือกจากสถาบันความโปร่งใสระหว่างประเทศ (Transparency International) ให้เป็น 1 ใน 42 องค์กรที่บริหารจัดการด้วยความโปร่งใสในระดับสูง 

(ต่อฉบับหน้า  )